在制定远景目标时，应该尽量让大家都参与，否则就很难获得远景目标和CRM项目所需的支持。CRM项目影响到的所有领域都应该获得一定的参与空间，以使他们对整个远景目标的实现作出各自的贡献。这将使得各个层面都感觉到一种参与感，有助于提高他们的积极性。在实施CRM项目的过程中，有一个经常犯的错误，那就是认为一旦员工获得了某种技术工具，那么他就会接受这一工具，因此没有必要让每个人参与进来。
劣质的沟通(PoorCommunication)缺乏沟通被认为是CRM项目中的一个主要的战略性错误。沟通对一个项目的成败来说非常重要。在项目的起始阶段，公司需要就长期远景和短期目标与受到影响的所有员工进行沟通。在整个项目的过程中，定期沟通能够确保项目正常运行，而不用走任何不必要的弯道。
项目的实施状态没有更新也会产生问题。当没有就项目的状态进行沟通时，每个人都认为没什么特别的事件发生，所有的项目都在按计划进行。定期的更新可以确保项目没有偏离发展方向，也可以用来澄清项目团队遇到的一些问题。如果没有对状态进行定期更新，那么一旦项目的问题得以公开，很可能就会导致项目陷入混乱。
定期的沟通可以向整个公司传递这样的信息：“在这个项目中，我们处在什么样的位置”，并让员工知道已经获得了怎样的成绩，下一步会怎么样。为什么要进行流程变革，公司想向什么方向发展，为什么要这样发展，这些都应该与所有的员工进行沟通。公司如果没有就这些问题进行沟通的话，在CRM项目最初的实施时，获得的成功可能会很有限。
沟通如果没有提前准备好，并仔细地加以考量，通过适当的方式细心地传达，那么它对项目造成的危害可能比不沟通还要大。由于大多数的CRM项目涉及的范围广，参与的员工多，因此要理解他们不同的需要，以及传递的信息对他们的影响，这些都很重要。公司可以提供一个论坛，用以让他们直接提出问题和反馈意见，这样可以将负面的影响最小化，此外还要保持必要的双向沟通。
业务流程定义不清(PoorlyDefinedBusinessProcesses)业务流程没有进行很好的定义也是一项战略性错误，这最终会导致CRM项目的失败，或使CRM项目受到重大挫折。必须要清楚当前的业务流程状况，这样CRM才能发挥它的最大潜能。一旦当前的业务流程形成文件，那么组织内涉及到流程任一部分的所有部门都必须对此给予确认。大多组织都有多个部门，每个部门在执行各自的一套子流程，但领导层很多时候对此并不通晓。实际上这些部门间的各个流程都应该熟悉，这样才能确保CRM项目的平稳实施。
这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。
即使是在成熟的咨询机构以及财富500强的公司中，CRM项目也还在不停地遭遇失败，有些业内专家认为，项目的失败率达到了60%-70%。所谓失败就是指项目没有实现企业的业务目标。这些项目的失败正是由于本文中探讨的很多战略性和策略性问题造成的。
成功的项目总是相同的，但失败的项目在失败的原因上却各不相同。成功的项目不能归功于在某件事上做的不错，更多的是，它们在很多事情上都执行和完成地非常出色。同样，在现实世界中，项目的失败也并不能归咎于文中提到的某一个错误，它们更多的是大量不同的错误综合的牺牲品，通常都是多个错误持续积累的多米诺骨牌效应导致了项目的失败。
企业在每个项目开始的时候都很乐观，但随着项目的进展，很多企业就会因为犯了大量的常见错误而最后导致了失败，而这些错误实际上是完全可以避免的。
本文正是对大量失败的项目实践进行调查的基础上完成的。
常见的战略性错误缺少高层人员的倡导(LackofExecutiveSponsorship)CRM项目缺少高层人员的倡导是导致项目失败的主要错误之一。高层发起者需要向整个组织传递一个清楚的信息，用以强调CRM项目的重要性，以及CRM与组织上下一直沿用的战略远景、目标以及指导原则的匹配性。如果没有高层人员的倡导，组织很难获得项目成功所需的投入程度。高层的倡导需要体现在项目期间的每个阶段。与高层保持经常性的沟通，让他们参与组织项目的重大问题决策a，这有助于向组织上下显示，高层在长期参与这个项目。
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