ERP实施难成功主要症结 项目目标不明确

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-08-08 13:28:00转载 一键看全文

       成功实施ERP项目的标准是什么?

  对咨询公司来讲,系统上线运行就意味着可以收到实施款项,宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言,这同样可以视作大功告成的终点吗?

  从现在的状况看,许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。

  不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品,希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式,缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点,高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢?

  很多情况下,国外ERP软件的适应性较差,不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化,很多就缘于这种不可修改性;如果上线运行后,用户没有感受到直接好处,反而会觉得洋ERP项目水土不服。

  那么,ERP实施过程中,什么才是合理的项目标准?中国企业实施ERP软件(无论中国产品还是舶来品)时,该做哪些思想准备呢?

  不同行业有不同的项目目标

  毕博管理咨询认为,成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言,成功上线只能看成是ERP项目的一个目标,而远远不是全部。信息化改造中,不同行业应该有不同的项目目标。

  例如,离散式制造业(如冰箱、彩电),可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期,降低库存;流程式制造行业(如石油、化工)可以改进成本核算流程,建立上下游之间的成本利润分配关系;服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本,确立营业的保本点;公用事业类行业可以确定获利的主要来源,分析客户对企业的贡献等等。

  这里的举例不具有排他性,企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件,是因为商业的需求,必须解决业务过程中的问题,而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展,对于企业的帮助作用是显而易见的。  

  项目目标需要鉴别取舍

  在本土企业实施ERP软件时,笔者屡屡遭遇这样一些情况:部分企业过分求全,固执地认为,ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好,否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验,ERP实施是老板项目,真正成功的项目,绝对是几个人(管理层)说好,一群人(操作用户)说不好。

  有企业以为,上了ERP,业务人员的工作量就下降了,所以最好是什么都有接口,所有单据都能上载,不用手工输入。其实,ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务,项目资源有限,如果把资源大量配置在这类工作上,势必导致其他项目目标的实现可能下降。

  还有企业要求软件的用户界面必须友好,而标准则是按鼠标的次数必须最少,否则,某种业务1天做10次就要多按10下鼠标,一年多按3000次,10年就是30000次。如此考虑最终用户的工作量,是否可以考虑工资也可以按照鼠标的次数来计算呢?

  甚至有企业认为,ERP软件运行后,财务数据可以是准确的,但业务数据必须可以造假,否则就不符合中国国情。这样的需求常让人啼笑皆非。在一个集成的ERP系统中,财务数据是源自业务数据,5个单价是10元的鼠标在库存账上反映为100元,恐怕连审计也通不过;况且,失真的业务数据对销售、生产、采购到底是好事还是坏事?

  当然,上述项目目标并非一无是处,如接口和上载程序对于业务量大、已经有标准格式电子文档的凭证来说是最优解决方案。但我们要对这些项目目标进行权衡,什么是最为重要的,什么是次要的,什么根本就不能成为项目目标。例如,如果由于收入分析的需要,业务人员在输入销售信息时需要增加多个字段,这些字段对于将来分析企业的收入来源时至关重要。这时,少点几下鼠标的需求,一定要让位于多输入一些数据。

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