在实施中坚持项目目标
从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。
如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。
一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的“提高管理水平”。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件(比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等)，在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应“提高管理水平”。当然，这样的论述过于抽象。
假设有一个希望提高现金流量预测和管理水平的公司A，目前存在预测不准、数据收集不及时、整合困难等问题。A公司认为，提高了现金流量预测水平之后，通过加强对现金流入和流出的管理，可以加速现金的回笼和催收，提高资金使用效率，增加流动资金的利息收入或减少流动资金借款的利息支出。加速回笼和催收可以避免每年200万元的应收账款的可能损失，而利息收入的增加和利息支出的减少，预计可以为公司带来每年200万元的额外利润(这里的假设数都是虚拟的)。
第1种情况是：A公司决定实施ERP以后，现金管理部门成为数据的使用者。从流程角度看，绝大部分原始信息来源于采购和销售两个部门。因此，这两个部门被要求实施相应流程。流程要求采购、销售部门有2个强制的操作，一是在进行这些合同的签定时，同时签定付款期限和条款；二是从制度上保证业务人员在输入时严格按照合同的条款进行录入。
内部制度随之被建立起来。而为降低外部的客户(针对供应商的付款因掌握在A公司自己手中，没有这方面的问题)不按照合同约定进行付款导致的资金成本，可以通过客户信用额度、资信等级、预付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客户明白并更好地遵守双方的约定。在这个项目的实施中，项目目标始终被坚持，即要得到准确、完整、可信的现金流量预测数据，为此，不仅实施了ERP软件用于收集和整合数据，还制定了相应的制度和流程。当然，这些流程在系统内都得到了相应的体现。
项目上线后，经过1年的运行，现金管理、采购、销售3个部门在这个流程上磨合成功，当年即为公司减少了100万元的利息支出，并预防了150万元的坏账损失。未来可以预计，每年都可以取得项目引进之初的目标。这样的项目，可以说取得了成功。
第2种情况是：流程要求采购、销售部门实施2个强制操作时，遭到他们的强烈反对。为减轻这2个部门的操作量，采购部门要求由供应商进行网上的合同输入，编写接口将这些数据写到ERP的现金支付预测中。销售部门则将应收账款的收款期统一确定为月底，而收款信息由银行提供软盘，上载到ERP系统中。
项目上线后，经过1年的运行，系统运行正常，供应商为提前收到货款，在网上维护了更早的付款期；客户应收账款的收款期往往早于默认的时间，而银行不能提供及时、准确的信息给A公司。几方面的共同作用导致A公司的现金预测依然错误百出，尽管系统正常使用，提供的数据却不能供资金部门使用，ERP项目的投入没有得到相应的回报。管理水平的提高并未通过ERP的实施而发生。相反，来自采购和销售部门的意见也因ERP的实施而被放大。
上面的例子可以看出，企业引进ERP时的目标非常重要，在项目实施过程中坚持这一目标同样重要。上述例子中的第2种情况可以说在许多ERP实施项目过程中或多或少的存在，其结果是造成项目效果大打折扣。我们在任何一个ERP项目实施时，讲到经验或教训时，都说第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其实细细想来，支持项目的主要目标、支持对公司流程的正确改造才是真正的支持。反之，支持公司内各部门提出的所有需求，则是对项目最大的伤害。
大家都知道20/80法则，20%的原因造成了80%的结果，企业80%的问题其实是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP实施过程中加以解决和优化，就可以在有限的时间和资源条件下，取得最大的效果。
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