两个月前，没有人敢于把符标榜和神舟电脑拼接到一起。前者是堂堂前戴尔中国区总裁，后者仅是中国PC低端品牌商；两个月后，符标榜竟然在神舟电脑总裁椅上坐稳60天有余。
2006年6月8日上午11时，深圳坂田，新天下集团总部10楼大会议室，符标榜作为神舟电脑公司新任总裁正式出现在业界面前。
神舟电脑董事长吴海军对“招安”符标榜一事的保密工作做得很好，因此一切来得非常突然，甚至连参加符标榜就任见面会的媒体记者也仅在到达之时才被告之事情概况。吴海军是想给业界一个极度震惊？
更加耐人寻味的是，见面会结束后，吴海军大方地邀请符标榜在背景板上有清楚“神舟电脑”Logo的公司大厅前台频频出镜。工于心计的吴海军在借机向外界传达什么信息？
第一章 牵手背后的利益纠葛
符标榜义无返顾地走进了神舟电脑公司。几乎所有的人都认为这是一场从开始就注定要失败的婚姻，有人甚至直言不讳“符标榜在神舟呆不过半年”。人们的理由简单明白：神舟电脑与符标榜以前谋职的Gateway、惠普及戴尔显然有着本质区别。
符标榜是受英国教育的新加坡人，此前都在顶级美国IT企业工作，现在却将自己的职业声誉质押给一家形象在业界颇受争议的本土民营企业。遵循双方各自的发展轨迹，符吴二人本无交集。
没有理由看衰符标榜或神舟电脑的未来发展潜力，惟一值得关注的是，神舟电脑能不能为习惯于大兵团作战的符提供舞台？“庙小难留大和尚”的寓意会否在神舟电脑兑现？这样一桩人事安排，也就在2006年过半的时候成了今年中国PC产业界的最大看点。毕竟，在从外企到本土企业的道路上，躺满了不少先行者的尸体。
表面看来双方虽然不那么匹配，但此时符标榜和神舟的确彼此相互需要。
神舟的成长之惑
“吴总真的是挺大方，给了我一个很大的惊喜”。谈及薪酬和股份时，符标榜所说的这句话被媒体恣意放大。
吴海军从来就不是一个大方的人，他毫不讳言自己属于“拧过的毛巾还要再拧出水来”的人，将成本控制到极致则是神舟电脑能屡屡发动价格战的资本。吴曾在公开场合这样宣讲自己的营销理念，“我谈不上管理创新，无非是把马克思《资本论》如何发挥价值、延长劳动时间的方法，把资本家最传统、狠毒的东西拿出来”。
不过，偶有时候吴海军也挥金如土。以百万酬劳闪电签约“超女”冠军李宇春，在报价最贵的央视猛打广告，一个普通的新品发布会也会请来央视《对话》主持人……这些钱打造出了PC界品牌知名度蹿升的“神舟（飞船）速度”。
作为私人老板，花出去的每一分钱，吴海军都要得到十倍百倍的回报。对符标榜如此大方，只能说明一点，他太想得到符，他期待符带给神舟的远远超出自己的付出。那么，符标榜凭什么值得吴一掷千金？
2001年，神舟电脑成立于“IT寒冬说”甚嚣尘上期间。如今，根据IDC 2005年第四季度的统计，神舟在消费类笔记本居第二位，总量排名第六，在家用台式机方面，排名也是第六。神舟提供的数据显示，2005年，销售额58亿元人民币（包括主板、显卡、显示器生产在内），纯利润超过1亿，税金3.5亿。
很多人不喜欢神舟，但在中国PC市场格局已基本形成之时、用五年时间在竞争残酷的PC业发展到如今规模，神舟应该说是成功的。
仅凭一己之力白手起家，吴海军能将神舟带到今天的地步，他的精明、前瞻、商业直觉、意志力等商人特质超乎常人，但目前神舟所有权和经营权都在他一人手里，决策权高度集中，吴海军不但亲自在采购中讨价还价，甚至还会插手广告的版位和格式，对一切细节了如指掌。虽然如此，问题也同样明摆着。
“我已经觉得越来越力不从心”，吴海军说了实话：在过去十年多的时间里，我一直觉得随着公司的发展壮大而越来越累。因为我本人并没有在大的国际化公司里任过职，当一个现代企业要参与国际竞争，取得更大发展的时候，我需要一个伙伴，他具备非常良好的职业素质，而且在许多公司里的工作经验使他能把这个公司带领的更美好的远景……所以我们一拍即合，“符总”成为我的伙伴。
神舟是一个典型的家族制治理结构的企业。学界普遍认为，家族制治理结构有利于创业，但当企业规模扩大、管理半径加长、经营管理活动更为复杂和专业化的条件下，企业内部资源的有限和管理能力不高的缺点就会显现出来。发达国家的实践证明，家族制企业最终必须建立现代企业制度，融合社会的金融资本、人力资本等。
拼PC就是拼规模经济，在全球经济一体化的形势下，中国PC厂商要做大就必须走出国门，方正、同方这几年的徘徊不前就充分说明了这个问题。以原始的家族制治理结构和采用现代企业制度的国际大PC厂商竞争，其结果不言而喻。
“引进职业经理人，是建立现代企业制度的前提。”北京大学民营经济所研究主管汪段泳说。
或许正因为此，吴海军才感觉到“符标榜先生这样的职业经理人为神舟电脑所需要”。
不过，神舟建立现代企业制度，或者说引进符标榜迫在眉睫的原因则是上市。据吴介绍，神舟计划在2006年年底完成股份制改造，在三年内，最迟2009年成为上市公司。吴已确定上市地点在海外，他希望神舟一上市就成为市值超百亿的公司。
绑定吴符的那根线
上市当然没那么简单，神舟在几年前就开始了账目准备工作。
2005年11月，神舟进军韩国；2005年12月，聘请中国工程院院士倪光南、原总参通讯部副部长杨千里教授、国家级突出贡献专家马其祥教授出任神舟电脑科学顾问；2006年5月，在德国柏林市中心紧邻市政府大楼的莱比锡广场7号，神舟确定了欧洲总部……
做账、做概念，光玩企业上市前的惯用把戏，就足够了吗？投资者们每天都能听到来自世界各地的各种各样的故事，一个土味十足的中国民营企业凭什么让别人相信？如何和境外资本沟通？境外的投资者非常看重企业管理层的品格、行业经验和专业水准，但吴海军在业界口碑不好。
盛大是一个好榜样，一个原本陈天桥和妻子、弟弟联手把控的家族制企业，在前微软中国区总裁唐峻担任总裁后，企业形象得到极大提升，并在纳斯达克上市。
像唐骏一样，符标榜这样一个明星人物，足以为神舟获得同行关注和资本青睐。这点从其加盟神舟后在业界带来的震撼就已经看出。
在很多同行眼中，神舟一无是处，但股市的关键在于有多少人愿意为其买单。当华平基金投资1.5亿美元入股在业内一直备受质疑的国美时，其亚洲总经理孙强说，在中国人看来的所有这些问题，对我们而言，两年之后都不叫问题。在你们不看重他的所有地方，他是独一无二的。
除了面子工程，符标榜能带给神舟的还有很多实际好处。神舟内部系统很多地方还停留于手工操作，系统之间彼此孤立，而戴尔的供应链系统和流程的精细化为业界艳羡。如何通过信息化系统来提高工作效率从而降低成本，符标榜显然有很多经验。
另外，目前神舟的渠道模式比较独特，店面都是他们跟电脑城签约装修，再承包给经销商，从这个意义上说神舟一直做的是店面直销。但这种模式是最适合神舟的吗？
2004年6月在新天下集团干部会议上，吴海军就曾说过：“戴尔的成功不在于它在某个环节采取了独特方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出新天下独特的营销模式。”
在惠普做过分销、又在戴尔做过直销的符标榜就是一个最合适探索营销新模式的人，而且符平素非常喜欢研究商业模式、企业突破的方法。
就现实而言，神舟在商用方面一直不得要领，这不是一块靠价格就可以潜出的深水。如果符标榜能将以前在商用市场攻城拔寨的方法，帮神舟实现两条腿走路，后者自然就会上一个台阶。
符标榜要的是什么
符标榜能从神舟得到的东西似乎显而易见——股份和金钱。但为了千万计的纸上财富，符标榜会将自己的职业生涯和职场声誉全赌进去吗？
“谁都不会给你一个担保，这个公司一定可以上市。”符标榜对《IT时代周刊》直言。
上市没有这么简单，并不是说他来到神舟，神舟就能上市，前提是要靠他和吴海军的共同努力。
符标榜说来到神舟是自己事业上最大的决定，这绝对不是公关辞令。此前吴士宏在TCL基本上断送了自己的职业生涯，何经华回归外企也证明他的用友经历是个错误。符对这些失意案例不可能不知道。所以他说，在神舟能不能做成事情、学到东西，才是最重要的。
“aggressive（有闯劲，好斗的）”是符的一位下属给出的评价。2001年，时任中国惠普有限公司副总裁的符标榜来到戴尔，头衔只是戴尔中国内地及香港地区董事总经理，两年之后才被任命为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。符标榜在谈及当年屈就戴尔的考虑时说，主要是觉得戴尔的直销模式很值得了解，自己观察了很久，看到了问题所在。
而符标榜到神舟是一种偶然，也是一种必然。在中国呆了十几年，尤其是最近几年，在和一些本土客户接触时，他们的成长带给符震撼，他认为中国的很多本土企业以后在国际上会大有发展。符标榜坦承，“有时候我就想，如果有一天去一家中国本土企业，不管是民企还是国企，有这样的经验都会很好。”
现在越来越多的民企一掷千金，聘请外企高级人才。显然神舟的经验会让符标榜在人力资本市场上的价值获得提升。
还有一个不容忽视的重要因素是，在2005年10月离开戴尔后，符标榜一直没有找到合适的东家。当戴尔亚太区总裁阿梅里奥成为联想CEO后，业界曾传言符标榜和联想接洽，但后来无果。被遗忘是职业经理人的大忌。不可否认，神舟给了符标榜重回主流视野的机会。
第二章 艰险重重
有人担心如果符标榜在短期内拿不出很好的业绩，按吴海军以往的风格，就会手起刀落。
以现在符标榜主管的商用部门为例，2004年，在神舟有“开荒牛”之称的副总卢振宇被突然免职，但仅半年，其替代者——来自联想大客户部的章晟也神秘消失。其后的商用部门又经历了同样短命的张祥泳、张火羲两任主管。
一切利益实现的前提都是要符标榜在神舟待得足够长，能够做他自己想做、吴海军想让他做的事。但这看上去并不那么容易。
习惯了用英文邮件处理公务的符标榜，会发现“神舟的一些副总裁连电脑都不用”。这只是与以前环境不一样的一个开始。
道不同，可否为谋
一位媒体资深人士提起吴海军时说，“这是一个层次很低的赤裸裸的商人，虽然他经常写点诗什么的。不知道符标榜能否受得了吴海军的脾气”。
即使是对待英特尔、微软这样的大供应商，吴海军依旧口无遮拦、张口就骂，何况面对普通员工，让人很难将他和东南大学动力工程研究生的身份联系起来。
“哪个老板不骂人？”有神舟员工这样为自己的老板辩解。的确，很多民营企业的老板都在用这种方式管理员工，但吴海军的问题并不是骂骂人这么简单。
吴海军有一项得意的管理创新理论，将员工分为三种人：勤奋工作的人、猪（懒猪和蠢猪）和老鼠。很多人对此非常反感，认为老板直接对员工这样说证明他在意识上缺乏对人的起码尊重。吴海军当然对符标榜会礼尚有加，但如果这种尊重只是给予符一人的话，吴海军会不习惯，符标榜则会不舒服。
一位多年跟随符标榜的老部下说，符为人公正，也比较朴实……能让人感觉到他在内心里对员工很关心。
让符标榜“大开眼界”的还有神舟做市场和运营的方法。神舟之所以被同行视为异类，就是因为出招怪异。在多年的市场拼杀中，吴海军总结出了许多土法，比如“按供应生产”理论。
2002年，吴海军在做“4880元，奔4扛回家”品牌宣传的时候，市面主流产品都是在8千到1万的价格上，当时很多人想不通神舟怎么能够做出不到4880元的价格。
“我为什么能做到？因为当时英特尔有423针脚的CPU，市场上我们抓到5万个在手上，而且800多元就抓到了，但是因为423的主板稀缺，选用主流的478针脚的主板售价要100美元左右。我知道全世界仅台湾有一家公司有5万个423针脚的主板在手上卖不掉。我认为423的主板配上423的CPU，同样是性能卓越的奔4，但如果我自己不能生产，就去跟台湾人买主板，我一定拿不到好价格。然后我跟他谈判，说现在CPU在我手上，你这个主板不卖给我就趁早扔到太平洋，如果你卖还能赚到钱。他说什么价？我说我的生产成本是50美元，如果你要卖给我，两人各赚25美元。最后他同意25美元卖给我。”吴海军回忆起这段往事还是掩不住一脸的兴奋。
事实上，神舟电脑和国内其他主流PC品牌厂商相比，具有较强的自主研发和生产能力，尤其是他们赖以起家的磬英主板和小影霸声卡，都曾在市场上流行一时。现在，吴海军又投资生产液晶显示器，意欲进一步下拉自有品牌PC成本。“如果我没有主板的研发生产技术我就没有谈判能力，我说如果你不卖给我，我就立即倒模自己生产。所以在上游的谈判能力会大大增强。”吴海军这样看待神舟早期积累起来的实力。
2005年伊始，神舟竞价手段再次重演，依靠超低价大批吃进别人眼中的过时货，组合出4999元的笔记本，而当时别人的低价笔记本都在卖6999元。在笔记本也沦落至价格战的初期，吴海军推出的最低价笔记本再度抢到市场风头。
这种类似赌博的玩法，吴海军玩起来游刃有余。只要是他凭直觉认为对的，就会马上去做。这与符标榜擅长的正规军打法显然不一样，外企讲求长远规划，很多产品计划提前一年就已订好，并且基本上不可更改。遇事要层层汇报，做决定必须以数据为支撑。
吴海军和符标榜显然是“道不同”，虽然两人走到一起就是要彼此学习，但真正磨合起来并不容易。
是符标榜，还是符标榜团队
吴海军在业界口碑不佳，在这场奇怪的婚姻中，矛头往往指向他，而忽略符标榜。
“敬业”是外人对符标榜最深刻的印象。前述媒体资深人士对他的评价是，“总裁级别很少有他这么认真的人”。此人表示曾看过符记录在记事本里面的戴尔直销系统每天报告，批注详细得让他吃惊。
符标榜无疑是优秀的，但平台变了，他的能力还能发挥出来吗？腾驹达顾问公司首席顾问景素奇指出，职业经理人在很多事情上，不是没能力，而是没资源。“人才没有背景资源，就要加上‘木’字旁，就是一堆木材，其他什么都不是。”就像找到会造原子弹的人，给其造炮弹的配套资源，一样没用。“所以，人才是有成本的。这句话一定要理解。”景素奇说。
对于想引进高级职业经理人的企业来讲，应特别注意人才发挥作用的成本，而不是简单的人才本身成本——这是景素奇特别强调的。 他认为让人才发挥才华的成本非常高，这绝非简单指高工资和职务消费。引进一个博士需要100万，但要让其发挥作用可能需要1000万，甚至更高，职位级别越高，成本则呈几何指数上升。但民营企业，对为人才打造舞台的成本，一般在心理和实际都承受不了。民营企业老板往往希望一个人就能成事，但他忽视了那个人身边的工作团队和发挥作用的系统。
具体到神舟，按照符标榜持有的慢慢培养神舟原有经理的说法，吴海军显然等不及，符就必须从外面招一些训练有素的职业经理人和专业人才来辅助符。这些人的费用都不菲。PC业利润之薄人所共知，神舟的钱都是从一个个环节抠出来的，吴海军为符标榜已经付出很多，未必情愿或有能力再为这些人出血。再比如做市场活动的费用，国际大公司都是按“千美元”计，神舟则要处处算计。
此外，不同的平台对人的要求也不一样。景素奇指出，外企的职业经理人更多是在执行层面，也就相当于营长、团长，优点是执行力强，但灵活性不够，战略上弱。他们到了民企做老板，则相当于军长或司令员，需要有战略眼光。
正因为此，景认为市场营销层面的任务，职业经理人原来的经验和资源可以借用，但在国际化方面，外企的经验是从国际走向国内，民企是想从国内走向国际，方向完全相反。现代企业制度是企业的运作机制和流程，完全是董事会、股东会、总经理、监事会制定下来的，而跨国公司中国区总裁不可能了解这些。
“期望会打折扣”，景素奇评价神舟引进符标榜，希望实现国际化、建立现代企业制度时说。
以前的案例也印证了这个问题。一位接近原方正电子总裁李汉生（1999年4月，从中国惠普公司副总裁任上空降方正电子出任总裁，3年后辞职创办上海和勤软件公司并出任总裁）的业内人士说：“李汉生原来在惠普的时候，公司是纵向管理，产品战略、广告策略都由美国总部来定，甚至广告版样都是设计好的，李汉生只是一个执行人员……他确实是一个好的销售人员，但改革的整体感不强。”
何经华在检讨职业经理人的弱点时曾认为“前瞻性不够”。他说：“身为职业经理人，我们被要求注重当期业绩，我十多年来就干这件事，不像创业的人能够有梦……我们看到许多外资公司的总经理，名字叫总经理、总裁，但实际上是销售经理。职业经理人角色的定位决定了他比较短视，由此可能导致因为急功近利而做出错误的决定。”
但符标榜认为，自己在戴尔的四年，把戴尔中国公司从一两千人带到五六千人，销售额达到20亿美元，业绩翻了三倍，仅靠埋头销售是不可能做到这些的。整个公司的运营包括投资他都要管，人事、政府关系样样要做，惟一欠缺的是整体资金的操作。他不否认到戴尔时很多制度已经设好了，但他曾是Gateway在中国的第一个员工，公司投资、政府合作计划都是亲自从零做起。
这个问题，吴海军并非不明白。有一次去台湾，他碰到一个大饭店的董事长，此君正为从欧洲区总经理或总部高管的两个人选中挑出一人出任饭店总经理一事发愁。吴海军马上就说，“很简单，肯定是要家里的这个。销售做得再好，也不过证明他很会打仗，徒有匹夫之勇，而当总经理则要会调动各方资源，综合素质高的人才能胜任。”
戴尔中国区总裁就是欧洲总经理的角色，但吴海军最终还是违背自己的认知选择了符标榜。
对此，一位业内人士这样猜测，既然神舟必须要把流程、制度捋一遍才能上市，与其瞎子摸象，还不如用最小的成本完成。对于神舟而言，这两年最重要的是做报表，只要符懂得中国市场就可以了。
站在神舟这样一个民企的角度来看，这两年要完成的首要任务是经理人队伍要上一个台阶，戴尔的一个区域性总裁对于一个区域性品牌的老总，是配得上的，而且神舟是高攀了。以符为基础，还可以去和其他人谈。这就是符在神舟能体现价值的地方。
信任这道坎
文化、物质方面的困难可以沟通或克服，最难逾越的是信任这道坎。
“人，财，物，一样都不给管。”在离开用友之后，何经华终于一抒心中积聚已久的沉郁，“授权和信任，在用友根本做不到！”
得不到信任已经成为职业经理人总结自己在民企失败的最重要原因，而职业经理人制度的根本就是信任和授权。
据了解，符标榜来神舟之前也有朋友劝他，说神舟是吴海军一人的家天下。可堪为证的是，曾经在中山大学的论坛上有个学生问吴海军，今天新天下、神舟离开你行不行？吴的回答是“肯定不行，肯定出问题，不出三个月、半年可能就会出问题了”。原神舟电脑副总裁、现长城电脑副总裁卢振宇不久前也曾感慨：“在民营企业，企业文化就是老板文化。任何事情都是以老板意志为转移。”
一位在深圳某PC企业效力过的业内人士评价神舟之于职业经理人时说，“那是一片不适合生长典范或是优良品种的土地，而吴就是这片土地上一个别人无法取代的村长，或是家长。”
吴符二人显然意识到了这个敏感问题。在符标榜空降神舟新闻发布会的短短1个小时内，吴海军对符标榜的称呼，从“符标榜先生”到“符总”，再到“标榜”。但符标榜口中则一直是“吴总”。
这些天来，吴海军到处说神舟已经从吴海军时代走向符标榜时代，显然一方面是在告诉符标榜受到自己的信任，另一方面则是敲打习惯了吴海军为老板的下属。
“每个人心里都知道吴是真正的老板。”符标榜很清楚自己的定位。“我很尊敬他，我的角色就是贡献自己在专业方面的能力和大业务方面的经验，和他配合。”
景素奇指出这个问题从根上看原因在于，老板都是市场上打拼出来的，在企业把握能力、心理承受能力等各方面的素质非职业经理人可比。如果放权的话，没准几天企业就跨了，对于老板来说，企业就是他的全部，所以会关注过程，而职业经理人认为是在干涉自己。国外的授权建立在现代企业制度上，等于说船造好了，职业经理人只要按照规则开就是了。而中国目前没有建立起现代企业制度，船没有造好就让职业经理人去开，怎么不出问题？
“需要多沟通，职业经理人在决策层面多做参谋，在具体的执行层面多发挥作用。”景素奇为这个问题在现有条件下开出了药方。
符标榜似乎也想好了对策，将沟通当成决定自己成功与否的第一个要素，他认为这个沟通不仅是和吴海军，也包括和神舟的所有员工。“如果公司的业绩越做越好，很多事情都是很自然的。”他表明自己并不急于要权，而是按照约定的时间表，逐渐接管业务，“这个过程可能是一年半到两年。”
第三章 勇敢者的游戏
横亘在吴符面前的是一条迄今为止无人打破的定律——IT圈里外企的顶级职业经理人尚没有在中国民营企业存活的先例。这些人当初就像今天的符标榜一样，无不满怀理想、踌躇满志，但最终还是逃不出“橘生淮南则为桔，生于淮北则为枳”的宿命。
符标榜在神舟肯定会遇到各种各样的问题，预料到的、预料不到的。民营企业和外企职业经理人的结合是趋势，但注定了是场前仆后继的过程。
分手在各取所需后
很多人已在为符标榜离开神舟倒计时。
就现实而言，吴符二人在背景、性格等方面的确有很大反差，但这样就一定不行吗？景素奇指出“要看怎样沟通，要看大家有没有共同的目标。当两人共同面对一条狼时，是选择把狼打死还是让狼吃了？” 现在，上市就是将二人紧紧绑在一起的狼。
假设神舟选择香港上市，香港联交所有一条硬性规定“发行人或其集团必须在相若的管理层管理下，具备一般不少于三个财政年度的营业纪录。”可以看到，吴海军定的2008年最晚2009年上市，刚好满足了这个条件。如果上市选在美国，符标榜中途离开，肯定会对神舟产生负面影响，而在短期内，吴海军别说找到更好的人，恐怕敢来的外企职业经理人也没几个，路演会成为大问题。
进取、踏实干事是吴和符的共同特质。这样的两个人，在共同的目标下，做事时一定会很注意自身克制。
符标榜在神舟能否成功？这本身就是个伪命题。没有人知道吴海军给符的真实任务和衡量标准是什么，也就无从判断成功与否。“成功”这个词的定义，外界和吴、符两人一定是不一样的。
以吴士宏为例，她不但没给TCL带来什么业绩，反倒是一手筹划的“天地人家”战略烧掉了TCL十几亿。结果在三年合同期满离开时，还顺利拿到了1008万股股份，很多人就此以为李东生大度过了头。而实际上，吴士宏只是拿到了自己应得的。1998年，卖彩电的杨伟强刚做PC时根本就摸不着门，为什么能在2001年的“奔4”战役奠定了如今TCL在PC界的地位？答案就在于吴士宏，是她将TCL牵引到了国际视野，完成了和英特尔的对接。
但喝咖啡的终究是喝咖啡的，以前的职业经理人无一例外地都要离开，民企环境在现阶段是他们难以忍受的。期待符标榜长时间呆在神舟是不现实的，职业经理人都是阶段性的，企业发展到一定程度，需要他来完成某个使命。完成后，双方交易就已结束。
从年龄来看，44岁的符标榜比吴海军还要大5岁，不可能是接班人。所以符注定是一个过渡者，一个为后人铺石搭路的先驱。
必然的试错
不可否认，和符标榜一样，吴海军也是勇敢者，敢于踏上这条横满了失败者尸体的艰难之路。为通过引进职业经理人来建立现代企业制度，是民营企业发展的必然。就像中国足球在那么多失败之后还要请外教，这是一种不二选择。
有国内学者在考察了相当多的私营家族企业后，得出的结论显示，这些企业成长的瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因此，能否有效融合社会人力资本，特别是经理管理资源，是当前中国私营家族企业成长的关键问题。有了钱之后，民营企业就可以做原来不可能做的事，得到原来不可能得到的人。
但是汪段泳指出，目前屡屡的失败也是历史必然。如果跳出每个个案的简单是非论证，就会发现问题在于缺乏职业经理人和企业主的互信机制。信任的缺失，让企业难以实行所有权和经营权的分离。实际上在19世纪40年代，美国也存在大量的欺诈和不信任，美国政府出台制度来解决这些问题，才由此形成了一个庞大的职业经理人阶层。中国目前最缺乏的就是制度条件。
现代企业制度的建立需要职业经理人的引进，而职业经理人的成功又依赖于制度建立，这是一个相互依赖的过程。这个过程要多长，有多少人要牺牲，没人知道。
在目前这种状况下，这条路该怎么走？民企寻找什么样的职业经理人胜算更大些？汪段泳说这不是人的问题，他特别反对把企业改变的希望寄托在某个个人身上，认为想通过某个人来改变是不现实，而是需要很多职业经理人努力探索的过程。
景素奇对此略有不同，他认为其实可以瞄准走在前面的企业去找。“最好是有民营企业背景，有咨询公司的经验。这样的人，能力强、做事有灵活性、战略眼光强，成功的可能性大些。”景建议说。
整个过程是痛苦的渐进式试错，不可能一蹴而就。但就个案而言，业界希望符标榜能和神舟一起成功，现在太需要这种成功的案例来鼓舞更多的外企经理人勇敢地走向民企。
计世资讯总经理曲晓东认为，中国企业的希望在本土企业身上，就像奇瑞、吉利，还有浙江的那些民企。
“外企具备丰富管理经验的人加入中国民营企业，这个过程肯定要发生，早晚肯定会有一个成功的。何经华没有成功，但也已经比李汉生进了一步，他给用友带来了很多改变（用友实现了财务软件商向管理软件商的转型）。谁敢断言这个第一个就一定不是符标榜呢？”曲晓东说。
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