第三章 勇敢者的游戏
横亘在吴符面前的是一条迄今为止无人打破的定律——IT圈里外企的顶级职业经理人尚没有在中国民营企业存活的先例。这些人当初就像今天的符标榜一样，无不满怀理想、踌躇满志，但最终还是逃不出“橘生淮南则为桔，生于淮北则为枳”的宿命。
符标榜在神舟肯定会遇到各种各样的问题，预料到的、预料不到的。民营企业和外企职业经理人的结合是趋势，但注定了是场前仆后继的过程。
分手在各取所需后
很多人已在为符标榜离开神舟倒计时。
就现实而言，吴符二人在背景、性格等方面的确有很大反差，但这样就一定不行吗？景素奇指出“要看怎样沟通，要看大家有没有共同的目标。当两人共同面对一条狼时，是选择把狼打死还是让狼吃了？” 现在，上市就是将二人紧紧绑在一起的狼。
假设神舟选择香港上市，香港联交所有一条硬性规定“发行人或其集团必须在相若的管理层管理下，具备一般不少于三个财政年度的营业纪录。”可以看到，吴海军定的2008年最晚2009年上市，刚好满足了这个条件。如果上市选在美国，符标榜中途离开，肯定会对神舟产生负面影响，而在短期内，吴海军别说找到更好的人，恐怕敢来的外企职业经理人也没几个，路演会成为大问题。
进取、踏实干事是吴和符的共同特质。这样的两个人，在共同的目标下，做事时一定会很注意自身克制。
符标榜在神舟能否成功？这本身就是个伪命题。没有人知道吴海军给符的真实任务和衡量标准是什么，也就无从判断成功与否。“成功”这个词的定义，外界和吴、符两人一定是不一样的。
以吴士宏为例，她不但没给TCL带来什么业绩，反倒是一手筹划的“天地人家”战略烧掉了TCL十几亿。结果在三年合同期满离开时，还顺利拿到了1008万股股份，很多人就此以为李东生大度过了头。而实际上，吴士宏只是拿到了自己应得的。1998年，卖彩电的杨伟强刚做PC时根本就摸不着门，为什么能在2001年的“奔4”战役奠定了如今TCL在PC界的地位？答案就在于吴士宏，是她将TCL牵引到了国际视野，完成了和英特尔的对接。
但喝咖啡的终究是喝咖啡的，以前的职业经理人无一例外地都要离开，民企环境在现阶段是他们难以忍受的。期待符标榜长时间呆在神舟是不现实的，职业经理人都是阶段性的，企业发展到一定程度，需要他来完成某个使命。完成后，双方交易就已结束。
从年龄来看，44岁的符标榜比吴海军还要大5岁，不可能是接班人。所以符注定是一个过渡者，一个为后人铺石搭路的先驱。
必然的试错
不可否认，和符标榜一样，吴海军也是勇敢者，敢于踏上这条横满了失败者尸体的艰难之路。为通过引进职业经理人来建立现代企业制度，是民营企业发展的必然。就像中国足球在那么多失败之后还要请外教，这是一种不二选择。
有国内学者在考察了相当多的私营家族企业后，得出的结论显示，这些企业成长的瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因此，能否有效融合社会人力资本，特别是经理管理资源，是当前中国私营家族企业成长的关键问题。有了钱之后，民营企业就可以做原来不可能做的事，得到原来不可能得到的人。
但是汪段泳指出，目前屡屡的失败也是历史必然。如果跳出每个个案的简单是非论证，就会发现问题在于缺乏职业经理人和企业主的互信机制。信任的缺失，让企业难以实行所有权和经营权的分离。实际上在19世纪40年代，美国也存在大量的欺诈和不信任，美国政府出台制度来解决这些问题，才由此形成了一个庞大的职业经理人阶层。中国目前最缺乏的就是制度条件。
现代企业制度的建立需要职业经理人的引进，而职业经理人的成功又依赖于制度建立，这是一个相互依赖的过程。这个过程要多长，有多少人要牺牲，没人知道。
在目前这种状况下，这条路该怎么走？民企寻找什么样的职业经理人胜算更大些？汪段泳说这不是人的问题，他特别反对把企业改变的希望寄托在某个个人身上，认为想通过某个人来改变是不现实，而是需要很多职业经理人努力探索的过程。
景素奇对此略有不同，他认为其实可以瞄准走在前面的企业去找。“最好是有民营企业背景，有咨询公司的经验。这样的人，能力强、做事有灵活性、战略眼光强，成功的可能性大些。”景建议说。
整个过程是痛苦的渐进式试错，不可能一蹴而就。但就个案而言，业界希望符标榜能和神舟一起成功，现在太需要这种成功的案例来鼓舞更多的外企经理人勇敢地走向民企。
计世资讯总经理曲晓东认为，中国企业的希望在本土企业身上，就像奇瑞、吉利，还有浙江的那些民企。
“外企具备丰富管理经验的人加入中国民营企业，这个过程肯定要发生，早晚肯定会有一个成功的。何经华没有成功，但也已经比李汉生进了一步，他给用友带来了很多改变（用友实现了财务软件商向管理软件商的转型）。谁敢断言这个第一个就一定不是符标榜呢？”曲晓东说。
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