绑定吴符的那根线
上市当然没那么简单，神舟在几年前就开始了账目准备工作。
2005年11月，神舟进军韩国；2005年12月，聘请中国工程院院士倪光南、原总参通讯部副部长杨千里教授、国家级突出贡献专家马其祥教授出任神舟电脑科学顾问；2006年5月，在德国柏林市中心紧邻市政府大楼的莱比锡广场7号，神舟确定了欧洲总部……
做账、做概念，光玩企业上市前的惯用把戏，就足够了吗？投资者们每天都能听到来自世界各地的各种各样的故事，一个土味十足的中国民营企业凭什么让别人相信？如何和境外资本沟通？境外的投资者非常看重企业管理层的品格、行业经验和专业水准，但吴海军在业界口碑不好。
盛大是一个好榜样，一个原本陈天桥和妻子、弟弟联手把控的家族制企业，在前微软中国区总裁唐峻担任总裁后，企业形象得到极大提升，并在纳斯达克上市。
像唐骏一样，符标榜这样一个明星人物，足以为神舟获得同行关注和资本青睐。这点从其加盟神舟后在业界带来的震撼就已经看出。
在很多同行眼中，神舟一无是处，但股市的关键在于有多少人愿意为其买单。当华平基金投资1.5亿美元入股在业内一直备受质疑的国美时，其亚洲总经理孙强说，在中国人看来的所有这些问题，对我们而言，两年之后都不叫问题。在你们不看重他的所有地方，他是独一无二的。
除了面子工程，符标榜能带给神舟的还有很多实际好处。神舟内部系统很多地方还停留于手工操作，系统之间彼此孤立，而戴尔的供应链系统和流程的精细化为业界艳羡。如何通过信息化系统来提高工作效率从而降低成本，符标榜显然有很多经验。
另外，目前神舟的渠道模式比较独特，店面都是他们跟电脑城签约装修，再承包给经销商，从这个意义上说神舟一直做的是店面直销。但这种模式是最适合神舟的吗？
2004年6月在新天下集团干部会议上，吴海军就曾说过：“戴尔的成功不在于它在某个环节采取了独特方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出新天下独特的营销模式。”
在惠普做过分销、又在戴尔做过直销的符标榜就是一个最合适探索营销新模式的人，而且符平素非常喜欢研究商业模式、企业突破的方法。
就现实而言，神舟在商用方面一直不得要领，这不是一块靠价格就可以潜出的深水。如果符标榜能将以前在商用市场攻城拔寨的方法，帮神舟实现两条腿走路，后者自然就会上一个台阶。
符标榜要的是什么
符标榜能从神舟得到的东西似乎显而易见——股份和金钱。但为了千万计的纸上财富，符标榜会将自己的职业生涯和职场声誉全赌进去吗？
“谁都不会给你一个担保，这个公司一定可以上市。”符标榜对《IT时代周刊》直言。
上市没有这么简单，并不是说他来到神舟，神舟就能上市，前提是要靠他和吴海军的共同努力。
符标榜说来到神舟是自己事业上最大的决定，这绝对不是公关辞令。此前吴士宏在TCL基本上断送了自己的职业生涯，何经华回归外企也证明他的用友经历是个错误。符对这些失意案例不可能不知道。所以他说，在神舟能不能做成事情、学到东西，才是最重要的。
“aggressive（有闯劲，好斗的）”是符的一位下属给出的评价。2001年，时任中国惠普有限公司副总裁的符标榜来到戴尔，头衔只是戴尔中国内地及香港地区董事总经理，两年之后才被任命为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。符标榜在谈及当年屈就戴尔的考虑时说，主要是觉得戴尔的直销模式很值得了解，自己观察了很久，看到了问题所在。
而符标榜到神舟是一种偶然，也是一种必然。在中国呆了十几年，尤其是最近几年，在和一些本土客户接触时，他们的成长带给符震撼，他认为中国的很多本土企业以后在国际上会大有发展。符标榜坦承，“有时候我就想，如果有一天去一家中国本土企业，不管是民企还是国企，有这样的经验都会很好。”
现在越来越多的民企一掷千金，聘请外企高级人才。显然神舟的经验会让符标榜在人力资本市场上的价值获得提升。
还有一个不容忽视的重要因素是，在2005年10月离开戴尔后，符标榜一直没有找到合适的东家。当戴尔亚太区总裁阿梅里奥成为联想CEO后，业界曾传言符标榜和联想接洽，但后来无果。被遗忘是职业经理人的大忌。不可否认，神舟给了符标榜重回主流视野的机会。
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