是符标榜，还是符标榜团队
吴海军在业界口碑不佳，在这场奇怪的婚姻中，矛头往往指向他，而忽略符标榜。
“敬业”是外人对符标榜最深刻的印象。前述媒体资深人士对他的评价是，“总裁级别很少有他这么认真的人”。此人表示曾看过符记录在记事本里面的戴尔直销系统每天报告，批注详细得让他吃惊。
符标榜无疑是优秀的，但平台变了，他的能力还能发挥出来吗？腾驹达顾问公司首席顾问景素奇指出，职业经理人在很多事情上，不是没能力，而是没资源。“人才没有背景资源，就要加上‘木’字旁，就是一堆木材，其他什么都不是。”就像找到会造原子弹的人，给其造炮弹的配套资源，一样没用。“所以，人才是有成本的。这句话一定要理解。”景素奇说。
对于想引进高级职业经理人的企业来讲，应特别注意人才发挥作用的成本，而不是简单的人才本身成本——这是景素奇特别强调的。 他认为让人才发挥才华的成本非常高，这绝非简单指高工资和职务消费。引进一个博士需要100万，但要让其发挥作用可能需要1000万，甚至更高，职位级别越高，成本则呈几何指数上升。但民营企业，对为人才打造舞台的成本，一般在心理和实际都承受不了。民营企业老板往往希望一个人就能成事，但他忽视了那个人身边的工作团队和发挥作用的系统。
具体到神舟，按照符标榜持有的慢慢培养神舟原有经理的说法，吴海军显然等不及，符就必须从外面招一些训练有素的职业经理人和专业人才来辅助符。这些人的费用都不菲。PC业利润之薄人所共知，神舟的钱都是从一个个环节抠出来的，吴海军为符标榜已经付出很多，未必情愿或有能力再为这些人出血。再比如做市场活动的费用，国际大公司都是按“千美元”计，神舟则要处处算计。
此外，不同的平台对人的要求也不一样。景素奇指出，外企的职业经理人更多是在执行层面，也就相当于营长、团长，优点是执行力强，但灵活性不够，战略上弱。他们到了民企做老板，则相当于军长或司令员，需要有战略眼光。
正因为此，景认为市场营销层面的任务，职业经理人原来的经验和资源可以借用，但在国际化方面，外企的经验是从国际走向国内，民企是想从国内走向国际，方向完全相反。现代企业制度是企业的运作机制和流程，完全是董事会、股东会、总经理、监事会制定下来的，而跨国公司中国区总裁不可能了解这些。
“期望会打折扣”，景素奇评价神舟引进符标榜，希望实现国际化、建立现代企业制度时说。
以前的案例也印证了这个问题。一位接近原方正电子总裁李汉生（1999年4月，从中国惠普公司副总裁任上空降方正电子出任总裁，3年后辞职创办上海和勤软件公司并出任总裁）的业内人士说：“李汉生原来在惠普的时候，公司是纵向管理，产品战略、广告策略都由美国总部来定，甚至广告版样都是设计好的，李汉生只是一个执行人员……他确实是一个好的销售人员，但改革的整体感不强。”
何经华在检讨职业经理人的弱点时曾认为“前瞻性不够”。他说：“身为职业经理人，我们被要求注重当期业绩，我十多年来就干这件事，不像创业的人能够有梦……我们看到许多外资公司的总经理，名字叫总经理、总裁，但实际上是销售经理。职业经理人角色的定位决定了他比较短视，由此可能导致因为急功近利而做出错误的决定。”
但符标榜认为，自己在戴尔的四年，把戴尔中国公司从一两千人带到五六千人，销售额达到20亿美元，业绩翻了三倍，仅靠埋头销售是不可能做到这些的。整个公司的运营包括投资他都要管，人事、政府关系样样要做，惟一欠缺的是整体资金的操作。他不否认到戴尔时很多制度已经设好了，但他曾是Gateway在中国的第一个员工，公司投资、政府合作计划都是亲自从零做起。
这个问题，吴海军并非不明白。有一次去台湾，他碰到一个大饭店的董事长，此君正为从欧洲区总经理或总部高管的两个人选中挑出一人出任饭店总经理一事发愁。吴海军马上就说，“很简单，肯定是要家里的这个。销售做得再好，也不过证明他很会打仗，徒有匹夫之勇，而当总经理则要会调动各方资源，综合素质高的人才能胜任。”
戴尔中国区总裁就是欧洲总经理的角色，但吴海军最终还是违背自己的认知选择了符标榜。
对此，一位业内人士这样猜测，既然神舟必须要把流程、制度捋一遍才能上市，与其瞎子摸象，还不如用最小的成本完成。对于神舟而言，这两年最重要的是做报表，只要符懂得中国市场就可以了。
站在神舟这样一个民企的角度来看，这两年要完成的首要任务是经理人队伍要上一个台阶，戴尔的一个区域性总裁对于一个区域性品牌的老总，是配得上的，而且神舟是高攀了。以符为基础，还可以去和其他人谈。这就是符在神舟能体现价值的地方。
信任这道坎
文化、物质方面的困难可以沟通或克服，最难逾越的是信任这道坎。
“人，财，物，一样都不给管。”在离开用友之后，何经华终于一抒心中积聚已久的沉郁，“授权和信任，在用友根本做不到！”
得不到信任已经成为职业经理人总结自己在民企失败的最重要原因，而职业经理人制度的根本就是信任和授权。
据了解，符标榜来神舟之前也有朋友劝他，说神舟是吴海军一人的家天下。可堪为证的是，曾经在中山大学的论坛上有个学生问吴海军，今天新天下、神舟离开你行不行？吴的回答是“肯定不行，肯定出问题，不出三个月、半年可能就会出问题了”。原神舟电脑副总裁、现长城电脑副总裁卢振宇不久前也曾感慨：“在民营企业，企业文化就是老板文化。任何事情都是以老板意志为转移。”
一位在深圳某PC企业效力过的业内人士评价神舟之于职业经理人时说，“那是一片不适合生长典范或是优良品种的土地，而吴就是这片土地上一个别人无法取代的村长，或是家长。”
吴符二人显然意识到了这个敏感问题。在符标榜空降神舟新闻发布会的短短1个小时内，吴海军对符标榜的称呼，从“符标榜先生”到“符总”，再到“标榜”。但符标榜口中则一直是“吴总”。
这些天来，吴海军到处说神舟已经从吴海军时代走向符标榜时代，显然一方面是在告诉符标榜受到自己的信任，另一方面则是敲打习惯了吴海军为老板的下属。
“每个人心里都知道吴是真正的老板。”符标榜很清楚自己的定位。“我很尊敬他，我的角色就是贡献自己在专业方面的能力和大业务方面的经验，和他配合。”
景素奇指出这个问题从根上看原因在于，老板都是市场上打拼出来的，在企业把握能力、心理承受能力等各方面的素质非职业经理人可比。如果放权的话，没准几天企业就跨了，对于老板来说，企业就是他的全部，所以会关注过程，而职业经理人认为是在干涉自己。国外的授权建立在现代企业制度上，等于说船造好了，职业经理人只要按照规则开就是了。而中国目前没有建立起现代企业制度，船没有造好就让职业经理人去开，怎么不出问题？
“需要多沟通，职业经理人在决策层面多做参谋，在具体的执行层面多发挥作用。”景素奇为这个问题在现有条件下开出了药方。
符标榜似乎也想好了对策，将沟通当成决定自己成功与否的第一个要素，他认为这个沟通不仅是和吴海军，也包括和神舟的所有员工。“如果公司的业绩越做越好，很多事情都是很自然的。”他表明自己并不急于要权，而是按照约定的时间表，逐渐接管业务，“这个过程可能是一年半到两年。”
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