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盛大的2005至2006年度，是大开大阖、让人眼花缭乱的一个年度。这一年度中，盛大商业模式的转型取得巨大成功；平台也开始构建出雏型。但之前一连串的财务数据的下跌，曾经让舆论哗然，让业界震惊，甚至让盛大内部都出现了一些不和谐的声音。幸亏的是，盛大陈天桥的“豪赌”又一次让跟随他的人经历了“大困难后大成功”、过山车式的惊喜。在短短大半年内，盛大经历了大悲大喜，既经历了转型的阵痛，又迎接了业绩重创辉煌的高峰。
盛大自从踏上互动家庭娱乐的道路，就一直不被舆论看好，认为这仅仅是陈天桥的个人理想，很难实现。并进而认为，很多企业在坚持和放弃中永生或没落，而盛大将属于没落的一份子。
上世纪80年代的英特尔在起家的存储器市场上被日本厂商压制，存储器营业额的比例已不到总收入的20%，在此形势下英特尔选择了放弃存储器，选择了坚持发展微处理器，从而奠定了自身在微电脑时代的芯片霸主地位。以英特尔当初在存储器领域的地位，没人相信它会放弃，但它放弃了。与此相比，盛大的选择有过之而无不及，在游戏市场刚到成熟阶段的时候，就毅然的超前选择了“下山”。大型游戏不再收费，战略方向改到了家庭，没有一个正常的人不怀疑陈天桥的脑子是不是出了问题。
可以说，从2005年第四季度到2006年第一季度，单以市场推进表现和所谓的业绩支撑来看，盛大无疑是失败的，而且是近乎惨不忍睹。很多人不理解陈天桥为什么在这个时候选择主营业务免费和推出家庭战略（盛大易宝）两件事情一起做的“激进”方式，前脚还未站稳，后脚就要往前迈，必定会摔得很惨。盛大的两个季度的财报似乎也证明了这一点。
几乎没有人看好盛大。除了一些恶意的谩骂之外，大多数人已经觉得盛大不可能再找回昔日的辉煌，低迷的业绩和股价将持续很长时间。
然而盛大第二季度的财报却又一次应验了陈天桥可怕的“U型拐弯”理论。有人说，这是盛大强大的生存能力和厚实功底的体现，有人说看到了盛大从巨亏走向大盈的惊险一跃，但是也许只有身在其中的盛大人，才能真正体会到这一着的冒险与刺激。
在2006年7月底的CHINAJOY上，一位一直对盛大战略持批评态度的“老江湖”，在听了陈天桥的演讲后，马上一改常态，建议投资人现在逢低购买盛大股票。并且不再坚持以前对盛大转型的否定。一些业内人士也跟风表示，盛大的确面临着极大的风险，但在数字娱乐家庭成为潮流时，用陈天桥自己的话来说，盛大一向是大困难后的大成功，冒点风险赢得更大的成功又何尝不可？在那个时候，盛大一直低迷的股票其实已经开始上涨，悄悄地从12块到了15块，只不过中国概念股的一片飘绿掩盖了盛大的那一点红。
也许他们感觉到了什么？而陈天桥在Chinajoy论坛也有意无意地呼应着这种“感觉”。他说，盛大很简单，从成立之初就在向互动娱乐媒体的目标努力。围绕这个目标，盛大做了六年来做了四件事情，每一件事情都是盛大应对外界环境的一种主动“变化”，也可以叫转型。而盛大的每一次转型，似乎都是令人心惊肉跳的一幕。
首次转型，背水一战的传奇色彩
陈天桥是一个极有个性、性格坚毅之人，他一旦确立目标，让他改变非常难。这是陈天桥的同学对他的评价。而也正是这种性格，促使他凭借自身近乎偏执的对互联网的认识，一头扎进互联网事业领域。陈天桥进入互联网的介入点是“动漫网站”，先是做图形化的虚拟社区。这就是他的“网络版的迪斯尼”的最初形态。
当2000年IT大环境开始急剧转“凉”后，陈天桥开始反思，网络经济是不是还有更好的切入点和发展空间。与其和那些比自己老牌的互联网企业进行直接竞争，是不是可以找一片空白自己做老大？
陈天桥想到了网络游戏，并在2001年和韩国Actoz公司的网络游戏《传奇》一见钟情，以30万美元的价格购下《传奇》在中国的独家代理权，并每年在市场收入中分成27%给Actoz。
这款当时并不被人看好的游戏被陈天桥看中了，陈天桥面临的是一次痛苦的抉择。当时盛大的钱已经只够发三个月工资了，而拿到《传奇》的代价，是要砍掉先前做了快2年的卡通，公司员工从50人裁减到20人，所有非游戏部门的队伍被全部清除。用30万美元买传奇，几乎所有的人都说他傻。
因此，盛大的第一次转型，可以理解为始于2000年。2001年引进《传奇》后，盛大率先建立了预付费的商业模式，创造了一个服务平台，包括盛大所首创的E-sales销售系统，建立了自己的Call-center，和IBM合作建立了Tivoli系统，做全面的系统监控管理等等。这些都为盛大之后的传奇发展奠定了基础。
陈天桥的孤注一掷，在现在看来都有些惊心动魄。不过有了置之死地而后生的勇气，专心去做《传奇》这个当时在大多数人眼中只属二流网络游戏的运营工作，却成就了盛大的传奇故事。到2002年上半年，《传奇》注册用户超过1800万，创造中国网络游戏史的新纪录，盛大因此一举晋身中国最大的网络游戏运营商，同时跻身世界最大网络游戏运营商行列；到2002年9月，盛大运营游戏保持最高同时在线60万，再次刷新由自己创造并保持的世界纪录。
“背水一战”进入到一个崭新的领域，却取得了前所未有的成功，用陈天桥最近的总结来说，这是盛大“蓝海型”战略的成功，也即是盛大第一次转型的成功。
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二次转型，主动撕破脸皮的独立战争
一年的时间，《传奇》让盛大赚取近4亿元的收入，并以68%的市场份额、近65万的同时在线人数成为网络游戏中最成功的运营商。《传奇》成就了陈天桥，成就了盛大，创造了一个企业跨越式的发展。但也是《传奇》，让盛大差一点就陷入没有自主发展权的陷阱之中。
2002年9月，因为韩国ACTOZ公司不慎将源代码泄漏，致使《传奇》私服泛滥，给盛大带来巨大损失。此后，《传奇》运营的“意外”成功使上游公司对分成费的要价越开越高，数次企图单方面毁约，最后双方不得不对簿公堂。虽然盛大最终赢得了官司，但是这些接二连三的“麻烦”，让陈天桥的独立思想逐渐清晰并走向成熟。
那段时间，因为盛大几乎代表着中国网络游戏产业，盛大与ACTOZ的矛盾一直被提升在产业发展的高度热炒。“2003年上半年对整个公司来说是很艰难的时期，我们要面对来自竞争、政策、经营方方面面的风险。哪一环出了问题，后果都难以想像。”陈天桥如是说。
实际上，盛大借由运营《传奇》得以发展的策略与联想的贸工技发展策略有些异曲同工之妙。因此盛大的目标绝不是长期靠“借鸡下蛋”度日，而是在通过引进代理完成原始积累后，逐渐的培养自己在技术上的“鸡”，来生自己的“蛋”，进而孵化出更多自己的“母鸡”。
自主研发对于一心想做“中国迪斯尼”的陈天桥来说，只是必经的一步。但陈天桥基于对潜力市场的判断，坚信在这片近乎空白的本土市场上，自己没有理由做不好。
经过一年的准备，盛大自主研发的《传奇世界》在2003年10月8日开始收费，且在一天内就收回研发成本，收入过千万元。之后，《梦幻国度》、《三国豪侠》、《疯狂赛车》等成功上线，盛大迅速摆脱了《传奇》的阴影。
经历了几年的发展，盛大自主研发的大型游戏、休闲游戏已经陆续取得成功，还有七款游戏在研发当中。目前，盛大全线运营的游戏已经达到20余款，其中自主研发的占到了一半。在引进的游戏中，《泡泡堂》、《冒险岛》也相继取得成功，而《霸王》、《龙与地下城》等也早已做到了梯队的准备。自主研发和引进并举的局面已经形成。目前国内还没有一家网络游戏企业能达到这样的规模。但陈天桥的梦想远不止于此。
从2003年上半年以来，盛大先后收购了北美、日本等国和国内的10余家公司，并在全球成立工作室，专门从事游戏开发业务，研发团队近千人；盛大还专门成立了测试中心，用“三个漏斗”筛选和引进来自全球的各类游戏。盛大旗下互动娱乐内容的队伍不断在壮大。
陈天桥是一个“现实的理想主义者”，是一个在事业与人生发生转变的时候能保持冷静的头脑并积极面对现实的企业家。在由单一内容向内容多元化的道路上，盛大又一次成功的避免了在游戏领域依靠一款游戏与竞争者进行红海竞争的尴尬，再次率先突围，找到新的发展阵地。
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三次转型，破釜沉舟震动业界
前两次转型，相对于盛大只有几年的历史来说，已经显得有些遥远，而且因为不显山不露水而不太被外界所熟知。那么相对于前两次来说，盛大的第三次转型，也就是商业模式的变革，就有些石破天惊、余音绕梁的意思了。
近年来，由于介入者的成倍增加，市场上的游戏数量大幅度提高，游戏同质化激增。加上游戏新用户群体的扩张即将到达上限，原有的模式会面临很多的问题。盛大在这方面有很多失败的教训。
比如，盛大自己研发的两款游戏《神迹》和《英雄年代》在测试时，同时在线分别达到了12万到15万人同时在线，但是在收费之后马上掉到了1万、2万的同时在线。用户都流失到其他一些正在免费测试的游戏中。游戏收入的增长遇到了“瓶颈”。
面对这样的市场变化，就必须去思考，如何从商业模式方面变革，对原有的模式进行改造。如果坐着不变，那就是真正的看着死亡一步步走近。盛大想到了将商业模式从单一的按时间收费转变到按需求收费。
其实这种模式早就采用过，只不过是在休闲游戏上。比如，盛大代理运营的《泡泡堂》在新模式下最高一天的收入超过一百万元；另外一款游戏《冒险岛》采用新模式后，最高达到20万人同时在线，每天有四十万元到五十万元的收入。
免费游戏虽然免掉了时间，但实际上却激发了玩家的需求。不仅人数增加了，用户留住了，而且通过盛大强大的运营能力，设计了精巧的道具和增值服务内容，让一些不想付钱的玩家不知不觉地掏钱消费。收费模式下游戏收入的“瓶颈”大大被突破。而盛大此举更深的意义还不止于此。
在这个转变当中，盛大又一次面临严峻的考验。在2005年第三季度时，盛大的利润创造了历史新高。但是由于推出新模式，到第四季度盛大单季度利润下跌了近三分之一，股票价格下跌到原来的三分之一。对这样的转型代价，很多用户、媒体提出了质疑，并进行了广泛的探讨、争论。
但是，盛大相信自己是面向未来根据用户的需求，作出的正确的判断。“盛大并不是没有盈利能力，而是有些短期的钱，我们不愿意去赚，有些事情和我们总的一贯的高级目标冲突，因此我们不去做。就像游戏收费可以一直赚钱，但是免费的新模式才更符合我们的总目标。”陈天桥说，盛大每次都是在做前人没有做过的事情，所以每次都会经历大磨难。
“模式转型过程中，一个季度蒸发20亿美元的市值，也是一种磨难。”陈天桥介绍，盛大越是经历大磨难就越是能取得大成功，现在的盛大比任何时候都更成熟，对未来更有信心。
盛大刚刚发布的06年度Q2财报显示，盛大免费模式下的收入，从零开始，已经达到历史最好水平的八成多，重新进入了一个上升的通道。陈天桥的豪赌，又一次成功了。
“免费游戏的规模性和可持续性都比收费游戏有很大提高，这也是为什么我们说这个季度的增长不是恢复性的，而是通过新的模式为盛大未来的发展创造了一个持续上升的空间。”陈天桥在财报后的电话会议上自信满满。
免费游戏让更多的玩家享受到了过程的乐趣，沉迷程度大大下降，呈现出了明显的休闲化倾向。比较一款游戏时代下极高的社会责任风险，陈天桥又走了一步妙棋。这才是免费背后更重要的意义。
2个季度的时间，盛大又一次创造了奇迹，完成了商业模式的转型。有人说，盛大已经开始做电子商务，不再仅仅是一家网络游戏企业。但是陈天桥的雄心，远远不止于此。
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四次转型，合纵连横图谋未来
平台是每一个做互联网的梦想。陈天桥也不例外。
追溯到盛大创业初期，其实就是一个平台，一个虚拟社区的平台。这也是盛大网络迪斯尼梦想，也就是互动娱乐媒体的最早形态。只不过因为原始积累的需要，走了曲线救国的路，暂时被放弃了。但在走了从单一内容到多元内容的道路之后，盛大又回到最初的起点——平台的建设上。
坦率的说，在平台建设上盛大先天不足。盛大最强势的网络游戏，也可以说是一个虚拟社区，但这样的社区往往过度依赖于一款产品的品质和一个应用的好坏，如果产品本身不好或者服务上出现什么问题，用户就很难留在这款游戏提供的平台上。
对比起新浪有门户，百度有搜索引擎，腾讯有即时通信，盛大在平台上没有任何优势可言。不过一旦一个自己的平台建设成功，它的后劲会非常足。因此盛大要想获得长期持续性的发展，就必须要有一个平台，必须要有一个自己的用户沉淀的平台。可以说，盛大天生就有“平台情结”。
因此，其实在盛大第二次转型的期间，也就是从2002年开始，盛大就已经开始了第四次转型的准备。几乎是用了两年多的时间，盛大从“五个统一”到“十个统一”，逐步统一了自己的账号，统一了销售市场推广和用户管理等等。让用户用一个盛大账号能玩遍盛大的所有游戏，享受完全一致的服务，这样，只要是盛大游戏的用户，就都成了盛大的用户。
这些后台统一的工作，就像盛大为自己支好了做桌子的几条腿。腿有了，上面的板用什么架，也就是平台载体的问题，让盛大也颇费了一烦脑筋。
在即时通信上，盛大曾试图有自己的QQ和MSN，搞出了圈圈；在门户上，盛大想和新浪搜狐打擂，整合出自己的POPTANG音乐门户。盛大甚至想通过投资拥有新浪来实现自己的“平台梦想”，引起了外界的高度关注。
但面对已经成功的搜索引擎、即时通信、门户开发者时，盛大进行了自己最不擅长的红海式的正面竞争，把所有的人都当成了自己的对手。而对新浪的投资也因为鞭长莫及而只能隔靴搔痒。陈天桥反思，在已有的任何一个领域，都应该尊重这个领域的成功者。而要想有属于自己的成功，需要的是开创自己最擅长的蓝海。在这个思路下，盛大提出用遥控器上网的方式，就是盛大易宝。盛大的梦想是，用遥控器一后仰，就成了盛大独有的平台，不但可以放自己的内容，所有原来的竞争对手，都可以成为这个平台的合作伙伴。九城的朱骏在一次接受采访中说：“我们都希望盛大的易宝做成功，他成功了，我们的游戏就可以往上放了。”虽然盛大并打算在易宝里面放大型游戏，但是朱骏的想法确实代表了很多内容和运营商的心声。
架好了盛大易宝这块板，有了桌子的雏形，接下来就是往上面放什么东西了。2005年以来，盛大合纵连横，迅速建立起一个庞大的产业链联盟。到现在为止，已经获得133家互联网领先的sp、cp的支持，它们将全部加入到盛大用遥控器上网的平台当中，为其提供了丰富的内容。
作为一个家庭娱乐的综合解决方案，盛大易宝已经得到了联想、HP、清华同方、海信等国际国内最大的十家PC厂商的捆绑支持，中国网通、一些地方电信公司也都纷纷支持捆绑。这意味着，未来一段时间，新购买电脑和新装宽带的家庭，很可能受到盛大易宝的捆绑的诱惑。面对这么大的市场，陈天桥喜笑颜开，“一个去年12月刚上市的产品，到现在每个季度能够为我们提供上千万的收入，我已经很满意了。”
盛大易宝，俨然已经成为中国数字家庭的标准。
盛大的六年，见证了中国互联网发展的低谷和高峰。而盛大六年中所做的四件事，更是佐证了中国互联网事业创新突破的所有大事件。
通过回顾分析不难发现，盛大的精力并不是如很多舆论所说的那样是分散的，并不是做多元化。而是在一个环节一个环节的去把基础夯得更实，挖得更深，以创造更大的价值。盛大主动发起的四次变革，每一次变化无一不是蓝海式的创新，而不是红海式的竞争。盛大通过实践证明，自己没有去进行红海式的正面竞争的基因，并坚信互联网会提供给自己更多的是蓝海式创新。虽然蓝海式的创新意味着更大的风险，但只要是坚持互动娱乐媒体这个目标，只要有理性的思考，只要是真正的把社会利益和经济利益结合起来考虑，就能达到盛大一贯的目标——每一次变化无一不是历尽大艰难换来大成功。
如国内某杂志对盛大第四次转型的评价所说：中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观——以一家中国公司发起并主导，整合全球几十家顶级IT和电信企业的资源，首次把中国的电信和广电两张大网连接起来，捆绑内容资讯、搜索和音乐下载、电子商务、在线教育、金融服务等等各种互联网应用，呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。
的确，这是一个浩大的工程，极可能失败。而一旦成功，对中国互联网产业及所辐射的几乎所有产业将产生的深远影响，尤其是对中国家庭数字娱乐消费习惯改变的作用，将是不可估量的。
盛大蓝海型的转型走的义无返顾。为自己制定一个高远而明确的目标，为了实现它在发展过程中多次主动求变，虽然经历了诸多的质疑和误解，仍然忍辱负重，执着前行，经历了大困难，最终取得了大成功。所有的这些品质，正在让盛大这家年轻的企业得到越来越多的来自行业和市场的尊敬。
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