让CIO坐在技术与业务结合的驾驶席上

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-09-11 15:20:00转载 返回原文

 
　　1998年将全球网络卖给AT＆T公司，2000年将网络设备卖给了思科，2004年把个人电脑部门售予联想集团……在一系列业务整合的过程中，IBM向服务转型的步伐越来越坚定，而近期发布《通过IT转型创建业务优势——CIO创新白皮书》（以下简称“白皮书”）的举措表明，“蓝色巨人”仍在把转型战略推向深入。
　　IBM在一份仅有16页的白皮书中倡导了怎样的新观点，它给全球企业IT架构的搭建、管理和维护带来了怎样的新视角，它能让全球CIO从中获取哪些收益？
　　2006年8月8日，北京五洲皇冠假日酒店，《IT时代周刊》带着上述问题，与IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生进行了一番长谈，意图廓清白皮书给业界带来的神秘。
从CEO角度看CIO
　　《IT时代周刊》：IBM认为发布白皮书的一个很重要依据是《2006年全球CEO调查》，但白皮书却是面向CIO所著，两者间有怎样的承接关系？
　　张烈生：全球企业面临这样一个背景。过去，许多公司把降低成本、确保业务连续性、维护数据的完整性和安全性，满足不断变化的业务等需求定义成CIO的主要工作，这种被动的工作对提高运营效率、促进业务增长、提升股东价值并没有实质帮助，反倒使企业面临的压力越来越大。
　　面对这种情况，IBM决定做一次面向全球CEO的调查，这个结果就是《2006年全球CEO调查》。调查本身也是出于一种战略考虑——我们必须了解客户究竟在想些什么。
　　调查对象之所以选择CEO而非CIO，是因为已经有很多人从CIO角度做过调研，IBM看问题不能同样只从CIO角度出发去看待和IT运作相关联的东西。
　　《IT时代周刊》：这份调查报告对IBM重新看待CIO的角色有怎样的启发？
　　张烈生：在撰写《2006年全球CEO调查》期间，我们发现CEO最关心的问题是创新。他们不仅重视包括通过新产品和服务创新实现增长，也日益关注业务模式和运营创新，并将其作为驱动变革的关键机制。IBM通过设置具有代表性的问题调查，获取到CEO关于创新的看法和正在为此付出的努力，了解了他们的创新计划和创新工作的重点。更重要的是，我们从创新的角度看到了CEO希望CIO应该做哪些事情，或者说他们如何期待CIO帮助自己实现创新。
　　通过对CEO的调查，我们确定创新的推动者应该是CIO，所以IBM此次发布白皮书是为了提示CIO，应该把自己定位在用技术带动业务的角色上。
　　我们也意识到CIO的需求有一个发展过程。首先他需要了解自己应该干什么；其次，他会寻找合作伙伴来共同实现目标；然后借助合作伙伴对企业信息化建设进行良好管理。
　　《IT时代周刊》：现在很多CIO意识到完全可以利用外部的资源或者力量帮助他们实现创新，但是也有部分CIO对外包潜在的风险表示担心。您如何看待这种这种担心？
　　张烈生：企业的资源是有限的，CIO的精力也有限，每件事情都靠自己做是不可能。从风险的角度考虑，即使外包工作全由企业IT部门实现，也不是完全没有风险，比如企业IT部门的人员流动、人员素质、信息安全等问题，都可能使IT项目功亏一篑。现在，中国很多CIO在转变观念，他们需要也愿意走出去协作，吸收外包给他帮助，这样才能使CIO有更多的时间去研究业务。
创新型CIO更需要信息科技服务
　　《IT时代周刊》：在白皮书中，IBM如何定义CIO的新角色？他们的新职责又是怎样的？
　　张烈生：定义CIO是一个很重要的问题。企业需要重新评估CIO的角色，将CIO视为三角领导关系中的第三点。
　　第一个点是CEO，其任务是创造顶线业绩（top-line growth，营销效应产生的收入）的增长，并将公司在随需应变世界中的响应提升到空前高度；第二点是CFO，他们需要面对外部的制度压力并严格控制成本。CEO和CFO的目标实现都要依赖第三点——CIO，CIO肩负着实现增长的角色：建立高度灵活、快速响应、富有弹性的IT基础设施；增强支持业务的系统和应用。因此，CIO是三角领导关系中决定强大竞争力的重要一点。
　　在此，IBM对CIO的新角色有一个形象的比喻——坐在技术与业务结合的驾驶席上。CIO首先要创新以客户为中心的IT业务模式，并以业务需求为目标创建灵活、高效的基础IT架构；其次，他们还需排除各种技术障碍以推动信息共享，使企业的内外协作成为一种习惯。更重要的是，CIO们必须树立“先做业务领导，再做技术专家”的理念，将业务战略作为IT的优先考虑，把对业务的深入理解和对当前新兴技术的思考结合起来，弥合业务与IT之间的鸿沟，在IT团队中建立混合技能，并将CIO的商业理解力和IT领导力合二为一，促进新型IT治理结构的形成。
　　当IT功能成为业务的一部分时，业务模式即实现了较之以往的真正创新。

　　《IT时代周刊》：“高可用性信息系统”并非新话题，可IBM在白皮书中仍在宣称“以高可用性信息系统支持业务增长是CIO的重要使命”。请问，IBM对“高可用性”赋予了哪些新的含义？
　　张烈生：其一，企业早期在建设信息系统时，通常是在单一平台上开发简单应用，当时的可用性跟现在的完全不同。随着企业发展壮大，出现了物理集中、数据集中、应用集中的问题，整个平台变得又大又复杂；其二，以前大家都有一个误区，即只要系统可靠、技术过硬，可用性就高，事实上不完全是这样。当系统支撑的平台从单点变成一个区域，甚至全国时，系统就会暴露出管理、流程、标准、政策、规划等问题。这都不是可以轻易对付的简单问题，而需要一套管理方法来解决。因此，以前说的“高可用性”问题在当前环境里不可能轻松解决。
　　IBM认为，CIO买IT技术容易，买管理经验比较困难。为此，IBM全球信息科技服务部提出了“信息系统高可用性规划战略路线图”，对企业信息化路线图有很高的借鉴作用。目前，尚未总结出企业信息化路线图，但其中应该有三个要点，第一是IT架构与基础架构，第二是应用结构，第三是安全运行。“信息系统高可用性规划战略路线图”也是围绕这三点问题的解决过程。
　　我们的基础是要帮助CIO建构一个好的IT系统架构跟平台，这个平台有很多特性，我们今天提出来的高可用性只是其中一个特性，但已经有多个角度，比方说需要很灵活、可以变化的、响应速度很快的。
　　《IT时代周刊》：IT和业务的融合谈了很多年，但是这个问题一直没有得到真正的解决。那么您认为怎样才能让IT和业务真正有效地融合在一起？创新应该从哪个环节入手？
　　张烈生：IT和业务的融合有两个阶段。第一个阶段是过去IT在产品跟业务创新上已经发挥了作用，例如在IT、金融等行业都有，网上交易就是对产品创新的一个典型例子，但是更深层次的，即第二个阶段的融合是业务模型的创新。
　　创新的切入点要看企业处在什么发展阶段。中国的企业先后走过了自动化、数据共享、资源集中，集中包括物理集中、数据集中和应用集中，集中之后是优化。对于先行的企业，一方面CEO要提高对CIO带动创新的战略地位的认识，另一方面CIO也要想一想怎样创新。CIO甚至需要改变IT部门的业务模型去迎合CEO的需要、企业的需要。他代表IT部门走出去之后，怎样在企业内成为一个创新的提倡者，帮助CEO实现创新。我觉得这已经不是技术的问题，而是治理、管理企业的文化、想法、思维等问题，要和其他业务部门合作，帮助CEO做出将来的IT治理架构。
IBM帮助中国企业转型
　　《IT时代周刊》：既然CIO承担的使命越来越重要，IBM将如何帮助CIO轻松应对挑战？
　　张烈生：1998年，IBM将全球网络卖给AT＆T公司，我们得到了对方100多个数据中心的10年运营业务；2000年，公司将网络设备全部卖给了思科，思科则将系统集成与服务业务交给了IBM，对方也就成为我们的另一大外包服务的客户；2004年IBM把个人电脑部门售予联想集团，退出大规模商品化生产领域。
　　通过多次调整，IBM的全球信息科技服务部已经积累了各行业的专业知识，能提供广泛的专业解决方案，以协助整合企业的价值链，实现IBM自身“高价值创新供应者”的定位。IBM信息科技服务部能够为CIO提供很多帮助，不仅仅给他们提供单纯的软件和硬件支持，更有包括咨询、培训等在内的多种服务。
　　在新形势下，企业对CIO能力的要求越来越高，IBM肯定要和他们并肩作战。我们的全球信息科技服务部能够提供从前期的咨询和规划，到中期的管理和控制，再到后期的运行和维护，IBM往往愿意和客户建立长期的合作关系，不断在以上CEO、CFO和CIO三个循环环节中帮助企业发掘其创新的触发点。
　　《IT时代周刊》： 目前有很多企业选择外包时，通常会担心外包商是否能满足企业个性化需求以及成本的问题。您如何看待这个问题？
　　张烈生：首先，天下没有免费的午餐，优秀的外包服务能帮助企业不断创新，如果仅仅从成本方面考虑，不负责任的外包虽然价格可以降到最低，但已没有创新空间，再想降低成本惟一的方法就是调整产品质量，这就是企业的灾难了。因此，企业不能光从成本角度考虑，而要从外包能不能帮助企业成长考虑。
　　几年前，IBM在中国还是以销售产品为主，IT服务方面的收入所占比重还比较低。主要是因为中国许多企业当初只注重建立、完善IT服务部门，有些公司甚至将IT的服务建设如人员及设备，当成公司自己的资产，许多管理者在观念很难接受例如服务外包等方式，而我们知道服务外包的方式是未来IT服务的一个主流内容之一。
　　目前已有很多衡量外包价值的标准，比如以外包带来的营收作为准则。外包商帮助企业多赚一点，那么自身自然也会多赚一点，相互成为真正的合作伙伴，形成良性循环。
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