让CIO坐在技术与业务结合的驾驶席上

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-09-11 15:20:00转载 返回原文

 
  1998年将全球网络卖给AT&T公司,2000年将网络设备卖给了思科,2004年把个人电脑部门售予联想集团……在一系列业务整合的过程中,IBM向服务转型的步伐越来越坚定,而近期发布《通过IT转型创建业务优势——CIO创新白皮书》(以下简称“白皮书”)的举措表明,“蓝色巨人”仍在把转型战略推向深入。
  IBM在一份仅有16页的白皮书中倡导了怎样的新观点,它给全球企业IT架构的搭建、管理和维护带来了怎样的新视角,它能让全球CIO从中获取哪些收益?
  2006年8月8日,北京五洲皇冠假日酒店,《IT时代周刊》带着上述问题,与IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生进行了一番长谈,意图廓清白皮书给业界带来的神秘。
从CEO角度看CIO
  《IT时代周刊》:IBM认为发布白皮书的一个很重要依据是《2006年全球CEO调查》,但白皮书却是面向CIO所著,两者间有怎样的承接关系?
  张烈生:全球企业面临这样一个背景。过去,许多公司把降低成本、确保业务连续性、维护数据的完整性和安全性,满足不断变化的业务等需求定义成CIO的主要工作,这种被动的工作对提高运营效率、促进业务增长、提升股东价值并没有实质帮助,反倒使企业面临的压力越来越大。
  面对这种情况,IBM决定做一次面向全球CEO的调查,这个结果就是《2006年全球CEO调查》。调查本身也是出于一种战略考虑——我们必须了解客户究竟在想些什么。
  调查对象之所以选择CEO而非CIO,是因为已经有很多人从CIO角度做过调研,IBM看问题不能同样只从CIO角度出发去看待和IT运作相关联的东西。
  《IT时代周刊》:这份调查报告对IBM重新看待CIO的角色有怎样的启发?
  张烈生:在撰写《2006年全球CEO调查》期间,我们发现CEO最关心的问题是创新。他们不仅重视包括通过新产品和服务创新实现增长,也日益关注业务模式和运营创新,并将其作为驱动变革的关键机制。IBM通过设置具有代表性的问题调查,获取到CEO关于创新的看法和正在为此付出的努力,了解了他们的创新计划和创新工作的重点。更重要的是,我们从创新的角度看到了CEO希望CIO应该做哪些事情,或者说他们如何期待CIO帮助自己实现创新。
  通过对CEO的调查,我们确定创新的推动者应该是CIO,所以IBM此次发布白皮书是为了提示CIO,应该把自己定位在用技术带动业务的角色上。
  我们也意识到CIO的需求有一个发展过程。首先他需要了解自己应该干什么;其次,他会寻找合作伙伴来共同实现目标;然后借助合作伙伴对企业信息化建设进行良好管理。
  《IT时代周刊》:现在很多CIO意识到完全可以利用外部的资源或者力量帮助他们实现创新,但是也有部分CIO对外包潜在的风险表示担心。您如何看待这种这种担心?
  张烈生:企业的资源是有限的,CIO的精力也有限,每件事情都靠自己做是不可能。从风险的角度考虑,即使外包工作全由企业IT部门实现,也不是完全没有风险,比如企业IT部门的人员流动、人员素质、信息安全等问题,都可能使IT项目功亏一篑。现在,中国很多CIO在转变观念,他们需要也愿意走出去协作,吸收外包给他帮助,这样才能使CIO有更多的时间去研究业务。
创新型CIO更需要信息科技服务
  《IT时代周刊》:在白皮书中,IBM如何定义CIO的新角色?他们的新职责又是怎样的?
  张烈生:定义CIO是一个很重要的问题。企业需要重新评估CIO的角色,将CIO视为三角领导关系中的第三点。
  第一个点是CEO,其任务是创造顶线业绩(top-line growth,营销效应产生的收入)的增长,并将公司在随需应变世界中的响应提升到空前高度;第二点是CFO,他们需要面对外部的制度压力并严格控制成本。CEO和CFO的目标实现都要依赖第三点——CIO,CIO肩负着实现增长的角色:建立高度灵活、快速响应、富有弹性的IT基础设施;增强支持业务的系统和应用。因此,CIO是三角领导关系中决定强大竞争力的重要一点。
  在此,IBM对CIO的新角色有一个形象的比喻——坐在技术与业务结合的驾驶席上。CIO首先要创新以客户为中心的IT业务模式,并以业务需求为目标创建灵活、高效的基础IT架构;其次,他们还需排除各种技术障碍以推动信息共享,使企业的内外协作成为一种习惯。更重要的是,CIO们必须树立“先做业务领导,再做技术专家”的理念,将业务战略作为IT的优先考虑,把对业务的深入理解和对当前新兴技术的思考结合起来,弥合业务与IT之间的鸿沟,在IT团队中建立混合技能,并将CIO的商业理解力和IT领导力合二为一,促进新型IT治理结构的形成。
  当IT功能成为业务的一部分时,业务模式即实现了较之以往的真正创新。

  《IT时代周刊》:“高可用性信息系统”并非新话题,可IBM在白皮书中仍在宣称“以高可用性信息系统支持业务增长是CIO的重要使命”。请问,IBM对“高可用性”赋予了哪些新的含义?
  张烈生:其一,企业早期在建设信息系统时,通常是在单一平台上开发简单应用,当时的可用性跟现在的完全不同。随着企业发展壮大,出现了物理集中、数据集中、应用集中的问题,整个平台变得又大又复杂;其二,以前大家都有一个误区,即只要系统可靠、技术过硬,可用性就高,事实上不完全是这样。当系统支撑的平台从单点变成一个区域,甚至全国时,系统就会暴露出管理、流程、标准、政策、规划等问题。这都不是可以轻易对付的简单问题,而需要一套管理方法来解决。因此,以前说的“高可用性”问题在当前环境里不可能轻松解决。
  IBM认为,CIO买IT技术容易,买管理经验比较困难。为此,IBM全球信息科技服务部提出了“信息系统高可用性规划战略路线图”,对企业信息化路线图有很高的借鉴作用。目前,尚未总结出企业信息化路线图,但其中应该有三个要点,第一是IT架构与基础架构,第二是应用结构,第三是安全运行。“信息系统高可用性规划战略路线图”也是围绕这三点问题的解决过程。
  我们的基础是要帮助CIO建构一个好的IT系统架构跟平台,这个平台有很多特性,我们今天提出来的高可用性只是其中一个特性,但已经有多个角度,比方说需要很灵活、可以变化的、响应速度很快的。
  《IT时代周刊》:IT和业务的融合谈了很多年,但是这个问题一直没有得到真正的解决。那么您认为怎样才能让IT和业务真正有效地融合在一起?创新应该从哪个环节入手?
  张烈生:IT和业务的融合有两个阶段。第一个阶段是过去IT在产品跟业务创新上已经发挥了作用,例如在IT、金融等行业都有,网上交易就是对产品创新的一个典型例子,但是更深层次的,即第二个阶段的融合是业务模型的创新。
  创新的切入点要看企业处在什么发展阶段。中国的企业先后走过了自动化、数据共享、资源集中,集中包括物理集中、数据集中和应用集中,集中之后是优化。对于先行的企业,一方面CEO要提高对CIO带动创新的战略地位的认识,另一方面CIO也要想一想怎样创新。CIO甚至需要改变IT部门的业务模型去迎合CEO的需要、企业的需要。他代表IT部门走出去之后,怎样在企业内成为一个创新的提倡者,帮助CEO实现创新。我觉得这已经不是技术的问题,而是治理、管理企业的文化、想法、思维等问题,要和其他业务部门合作,帮助CEO做出将来的IT治理架构。
IBM帮助中国企业转型
  《IT时代周刊》:既然CIO承担的使命越来越重要,IBM将如何帮助CIO轻松应对挑战?
  张烈生:1998年,IBM将全球网络卖给AT&T公司,我们得到了对方100多个数据中心的10年运营业务;2000年,公司将网络设备全部卖给了思科,思科则将系统集成与服务业务交给了IBM,对方也就成为我们的另一大外包服务的客户;2004年IBM把个人电脑部门售予联想集团,退出大规模商品化生产领域。
  通过多次调整,IBM的全球信息科技服务部已经积累了各行业的专业知识,能提供广泛的专业解决方案,以协助整合企业的价值链,实现IBM自身“高价值创新供应者”的定位。IBM信息科技服务部能够为CIO提供很多帮助,不仅仅给他们提供单纯的软件和硬件支持,更有包括咨询、培训等在内的多种服务。
  在新形势下,企业对CIO能力的要求越来越高,IBM肯定要和他们并肩作战。我们的全球信息科技服务部能够提供从前期的咨询和规划,到中期的管理和控制,再到后期的运行和维护,IBM往往愿意和客户建立长期的合作关系,不断在以上CEO、CFO和CIO三个循环环节中帮助企业发掘其创新的触发点。
  《IT时代周刊》: 目前有很多企业选择外包时,通常会担心外包商是否能满足企业个性化需求以及成本的问题。您如何看待这个问题?
  张烈生:首先,天下没有免费的午餐,优秀的外包服务能帮助企业不断创新,如果仅仅从成本方面考虑,不负责任的外包虽然价格可以降到最低,但已没有创新空间,再想降低成本惟一的方法就是调整产品质量,这就是企业的灾难了。因此,企业不能光从成本角度考虑,而要从外包能不能帮助企业成长考虑。
  几年前,IBM在中国还是以销售产品为主,IT服务方面的收入所占比重还比较低。主要是因为中国许多企业当初只注重建立、完善IT服务部门,有些公司甚至将IT的服务建设如人员及设备,当成公司自己的资产,许多管理者在观念很难接受例如服务外包等方式,而我们知道服务外包的方式是未来IT服务的一个主流内容之一。
  目前已有很多衡量外包价值的标准,比如以外包带来的营收作为准则。外包商帮助企业多赚一点,那么自身自然也会多赚一点,相互成为真正的合作伙伴,形成良性循环。
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