让CIO坐在技术与业务结合的驾驶席上

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-09-11 15:20:00转载 一键看全文



　　《IT时代周刊》：“高可用性信息系统”并非新话题，可IBM在白皮书中仍在宣称“以高可用性信息系统支持业务增长是CIO的重要使命”。请问，IBM对“高可用性”赋予了哪些新的含义？
　　张烈生：其一，企业早期在建设信息系统时，通常是在单一平台上开发简单应用，当时的可用性跟现在的完全不同。随着企业发展壮大，出现了物理集中、数据集中、应用集中的问题，整个平台变得又大又复杂；其二，以前大家都有一个误区，即只要系统可靠、技术过硬，可用性就高，事实上不完全是这样。当系统支撑的平台从单点变成一个区域，甚至全国时，系统就会暴露出管理、流程、标准、政策、规划等问题。这都不是可以轻易对付的简单问题，而需要一套管理方法来解决。因此，以前说的“高可用性”问题在当前环境里不可能轻松解决。
　　IBM认为，CIO买IT技术容易，买管理经验比较困难。为此，IBM全球信息科技服务部提出了“信息系统高可用性规划战略路线图”，对企业信息化路线图有很高的借鉴作用。目前，尚未总结出企业信息化路线图，但其中应该有三个要点，第一是IT架构与基础架构，第二是应用结构，第三是安全运行。“信息系统高可用性规划战略路线图”也是围绕这三点问题的解决过程。
　　我们的基础是要帮助CIO建构一个好的IT系统架构跟平台，这个平台有很多特性，我们今天提出来的高可用性只是其中一个特性，但已经有多个角度，比方说需要很灵活、可以变化的、响应速度很快的。
　　《IT时代周刊》：IT和业务的融合谈了很多年，但是这个问题一直没有得到真正的解决。那么您认为怎样才能让IT和业务真正有效地融合在一起？创新应该从哪个环节入手？
　　张烈生：IT和业务的融合有两个阶段。第一个阶段是过去IT在产品跟业务创新上已经发挥了作用，例如在IT、金融等行业都有，网上交易就是对产品创新的一个典型例子，但是更深层次的，即第二个阶段的融合是业务模型的创新。
　　创新的切入点要看企业处在什么发展阶段。中国的企业先后走过了自动化、数据共享、资源集中，集中包括物理集中、数据集中和应用集中，集中之后是优化。对于先行的企业，一方面CEO要提高对CIO带动创新的战略地位的认识，另一方面CIO也要想一想怎样创新。CIO甚至需要改变IT部门的业务模型去迎合CEO的需要、企业的需要。他代表IT部门走出去之后，怎样在企业内成为一个创新的提倡者，帮助CEO实现创新。我觉得这已经不是技术的问题，而是治理、管理企业的文化、想法、思维等问题，要和其他业务部门合作，帮助CEO做出将来的IT治理架构。
IBM帮助中国企业转型
　　《IT时代周刊》：既然CIO承担的使命越来越重要，IBM将如何帮助CIO轻松应对挑战？
　　张烈生：1998年，IBM将全球网络卖给AT＆T公司，我们得到了对方100多个数据中心的10年运营业务；2000年，公司将网络设备全部卖给了思科，思科则将系统集成与服务业务交给了IBM，对方也就成为我们的另一大外包服务的客户；2004年IBM把个人电脑部门售予联想集团，退出大规模商品化生产领域。
　　通过多次调整，IBM的全球信息科技服务部已经积累了各行业的专业知识，能提供广泛的专业解决方案，以协助整合企业的价值链，实现IBM自身“高价值创新供应者”的定位。IBM信息科技服务部能够为CIO提供很多帮助，不仅仅给他们提供单纯的软件和硬件支持，更有包括咨询、培训等在内的多种服务。
　　在新形势下，企业对CIO能力的要求越来越高，IBM肯定要和他们并肩作战。我们的全球信息科技服务部能够提供从前期的咨询和规划，到中期的管理和控制，再到后期的运行和维护，IBM往往愿意和客户建立长期的合作关系，不断在以上CEO、CFO和CIO三个循环环节中帮助企业发掘其创新的触发点。
　　《IT时代周刊》： 目前有很多企业选择外包时，通常会担心外包商是否能满足企业个性化需求以及成本的问题。您如何看待这个问题？
　　张烈生：首先，天下没有免费的午餐，优秀的外包服务能帮助企业不断创新，如果仅仅从成本方面考虑，不负责任的外包虽然价格可以降到最低，但已没有创新空间，再想降低成本惟一的方法就是调整产品质量，这就是企业的灾难了。因此，企业不能光从成本角度考虑，而要从外包能不能帮助企业成长考虑。
　　几年前，IBM在中国还是以销售产品为主，IT服务方面的收入所占比重还比较低。主要是因为中国许多企业当初只注重建立、完善IT服务部门，有些公司甚至将IT的服务建设如人员及设备，当成公司自己的资产，许多管理者在观念很难接受例如服务外包等方式，而我们知道服务外包的方式是未来IT服务的一个主流内容之一。
　　目前已有很多衡量外包价值的标准，比如以外包带来的营收作为准则。外包商帮助企业多赚一点，那么自身自然也会多赚一点，相互成为真正的合作伙伴，形成良性循环。

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