让CIO坐在技术与业务结合的驾驶席上

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-09-11 15:20:00转载 一键看全文


 
　　1998年将全球网络卖给AT＆T公司，2000年将网络设备卖给了思科，2004年把个人电脑部门售予联想集团……在一系列业务整合的过程中，IBM向服务转型的步伐越来越坚定，而近期发布《通过IT转型创建业务优势——CIO创新白皮书》（以下简称“白皮书”）的举措表明，“蓝色巨人”仍在把转型战略推向深入。
　　IBM在一份仅有16页的白皮书中倡导了怎样的新观点，它给全球企业IT架构的搭建、管理和维护带来了怎样的新视角，它能让全球CIO从中获取哪些收益？
　　2006年8月8日，北京五洲皇冠假日酒店，《IT时代周刊》带着上述问题，与IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生进行了一番长谈，意图廓清白皮书给业界带来的神秘。
从CEO角度看CIO
　　《IT时代周刊》：IBM认为发布白皮书的一个很重要依据是《2006年全球CEO调查》，但白皮书却是面向CIO所著，两者间有怎样的承接关系？
　　张烈生：全球企业面临这样一个背景。过去，许多公司把降低成本、确保业务连续性、维护数据的完整性和安全性，满足不断变化的业务等需求定义成CIO的主要工作，这种被动的工作对提高运营效率、促进业务增长、提升股东价值并没有实质帮助，反倒使企业面临的压力越来越大。
　　面对这种情况，IBM决定做一次面向全球CEO的调查，这个结果就是《2006年全球CEO调查》。调查本身也是出于一种战略考虑——我们必须了解客户究竟在想些什么。
　　调查对象之所以选择CEO而非CIO，是因为已经有很多人从CIO角度做过调研，IBM看问题不能同样只从CIO角度出发去看待和IT运作相关联的东西。
　　《IT时代周刊》：这份调查报告对IBM重新看待CIO的角色有怎样的启发？
　　张烈生：在撰写《2006年全球CEO调查》期间，我们发现CEO最关心的问题是创新。他们不仅重视包括通过新产品和服务创新实现增长，也日益关注业务模式和运营创新，并将其作为驱动变革的关键机制。IBM通过设置具有代表性的问题调查，获取到CEO关于创新的看法和正在为此付出的努力，了解了他们的创新计划和创新工作的重点。更重要的是，我们从创新的角度看到了CEO希望CIO应该做哪些事情，或者说他们如何期待CIO帮助自己实现创新。
　　通过对CEO的调查，我们确定创新的推动者应该是CIO，所以IBM此次发布白皮书是为了提示CIO，应该把自己定位在用技术带动业务的角色上。
　　我们也意识到CIO的需求有一个发展过程。首先他需要了解自己应该干什么；其次，他会寻找合作伙伴来共同实现目标；然后借助合作伙伴对企业信息化建设进行良好管理。
　　《IT时代周刊》：现在很多CIO意识到完全可以利用外部的资源或者力量帮助他们实现创新，但是也有部分CIO对外包潜在的风险表示担心。您如何看待这种这种担心？
　　张烈生：企业的资源是有限的，CIO的精力也有限，每件事情都靠自己做是不可能。从风险的角度考虑，即使外包工作全由企业IT部门实现，也不是完全没有风险，比如企业IT部门的人员流动、人员素质、信息安全等问题，都可能使IT项目功亏一篑。现在，中国很多CIO在转变观念，他们需要也愿意走出去协作，吸收外包给他帮助，这样才能使CIO有更多的时间去研究业务。
创新型CIO更需要信息科技服务
　　《IT时代周刊》：在白皮书中，IBM如何定义CIO的新角色？他们的新职责又是怎样的？
　　张烈生：定义CIO是一个很重要的问题。企业需要重新评估CIO的角色，将CIO视为三角领导关系中的第三点。
　　第一个点是CEO，其任务是创造顶线业绩（top-line growth，营销效应产生的收入）的增长，并将公司在随需应变世界中的响应提升到空前高度；第二点是CFO，他们需要面对外部的制度压力并严格控制成本。CEO和CFO的目标实现都要依赖第三点——CIO，CIO肩负着实现增长的角色：建立高度灵活、快速响应、富有弹性的IT基础设施；增强支持业务的系统和应用。因此，CIO是三角领导关系中决定强大竞争力的重要一点。
　　在此，IBM对CIO的新角色有一个形象的比喻——坐在技术与业务结合的驾驶席上。CIO首先要创新以客户为中心的IT业务模式，并以业务需求为目标创建灵活、高效的基础IT架构；其次，他们还需排除各种技术障碍以推动信息共享，使企业的内外协作成为一种习惯。更重要的是，CIO们必须树立“先做业务领导，再做技术专家”的理念，将业务战略作为IT的优先考虑，把对业务的深入理解和对当前新兴技术的思考结合起来，弥合业务与IT之间的鸿沟，在IT团队中建立混合技能，并将CIO的商业理解力和IT领导力合二为一，促进新型IT治理结构的形成。
　　当IT功能成为业务的一部分时，业务模式即实现了较之以往的真正创新。

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