燕雀安知鸿鹄志 管理变革再创新
品牌拥有一定知名度，又拥有稳定的销量，刘铁勇下一步的目标是如何把硕美科继续做大做强。但是他清楚的意识到家乡汕头并不是电子产业的聚集地，产业上下游的供应链配套设施并不完善，尤其在资讯沟通和人才引入方面无法跟台系大厂展开正面竞争。
“以前我们小，竞争对手看不到，可是现在我们已经对其构成压力了，这个时候怎么办，要和对手拉近距离迎头赶上，我们一定要在管理研发这个方面痛下苦功。”看到对手的竞品不断翻新，而硕美科却因为生产流程管理缺陷，产线不良品率有抬头趋势，刘铁勇知道自己和硕美科又将面临一次新的涅盘。
2003年刘铁勇将硕美科的新厂选定于东莞虎门，为了控制风险他刻意将产线规模压缩到百人左右。麻雀虽小，但五脏俱全，从物料采购到生产排期，从质量品控到流程管理，东莞新厂的框架结构非常完善。”打个比方，在物料管理方面现在都是按照定单计划生产，而以前仓库里到处都是剩料，可是用的时候却会出现物料存货不足的情况，年底清理库房，所有物料却又都变成了废品。“刘铁勇说诸如此类的管理细节决定着制造企业的综合竞争力。
但是在磨合过程中，东莞新厂要同时承受来自几方面的复合型压力，新工厂的运营压力、新团队的组织结构压力、新流程与旧业务之间的整合压力。很多细节性矛盾交织在一起，导致新厂整体运营效率不畅。
有一次因为来料品控流程（IQC环节）没有磨合好，导致某批次产品出现大面积质量问题，新工厂在启动期难免出现疏漏，但是因为是新团队，部分主管人员因为害怕担负责任就联手将事实隐瞒下来，导致不良品流通到终端市场，造成严重影响。
“当时是包括品质部、工程部、生产部联合起来统一口径，互相包庇，其实只要在出厂前的任意环节将责任心摆正，我们都可以避免对终端造成的严重影响。”刘铁勇说这次事件对他的打击很深，在最痛苦的时候，工厂业务运营本身就不顺，但是出了问题团队还互相串通，怕承担责任，从而导致结果越来越严重。
“但是我想既然事情发生了，你还是要去面对，我们首先第一时间要确认这种管理模式对不对，这种框架对不对，是人员的问题可以换人，一定要将管理变革干到底，只要不惜代价，合格的人千方百计的留下，不行的人马上换掉。”刘铁勇坦率承认一开始接触新的管理模式，自己经验不足，“但当时也在你面前出现了很多优秀的员工，在我情绪最低落的时候，他们简单的一句‘刘总，不管你怎么样，我们绝对跟着你走’，这句话给了我最大的心理支持。”那个时候白天上班，晚上加班，经常出差的刘铁勇半年瘦了30斤，而东莞新厂的直接、间接损失也超过600万元。为了让家里人少担心，刘铁勇甚至很少给家里打电话，就这样一直扛了一年多的时间。
2004年3、4月份东莞新厂的运营步入一个良性阶段，员工规模拓展至300多人，生产效率显著提升，不良品率从4%下降到1%，规模化效益凸显，从研发到生产的各环节运营顺畅。随后一段时间，刘铁勇通过输出管理的方式，将东莞新厂管理模式复制到汕头老厂，硕美科整体产业供应链的效能改造得以全面完成。“现在我敢说在耳机这个行业中，我们硕美科从制造研发到生产销售，所有的环节均不输于竞争对手，这为我们占领行业制高点打下了坚实基础。”
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