巨能公司的管理层似乎对ERP情有独钟，但是对于一家刚刚投资建设的企业来讲，在缺乏实际生产经验积累之时，直接应用ERP的效果会怎样？是什么原因促使其积极应用ERP呢？
部门调整
部门调整
苏州巨能建成投产伊始，其ERP系统也随之上线。但是通过两个月左右的试运行，公司却发现这样一个问题：公司最初的部门设置与ERP系统运转之间在协调性上存在问题。公司在最初设置管理部门时相对理想化，但是在ERP实际运转过程中，公司发现部分管理部门之间存在协调性差的问题。在选择更改ERP系统模块还是更改部门设置面前，巨能公司毅然选择了更改部门设置。
协调管理
苏州巨能公司最初在部门设置时，将计划和制造归为同一部门。但是通过ERP实际运转，公司发现各项生产工作应当以计划为龙头，订单、采购、制造等各项工作都可以利用ERP生成的各项计划管理起来。将计划与制造归为同一部门时，由于多方因素，制造方面工作人员往往会影响计划的准确制定与实施。
对于企业ERP系统来讲，准确制定计划是其实际作用获得发挥的重要前提，也是企业管理者管理思想的重要体现。销售部门在获得客户订单时，企业需要ERP帮助制定采购、生产等各种计划来实施按单生产。苏州巨能最初将计划与制造归为同一部门时，很快就发现这种安排并不合适。
实际生产中，苏州巨能发现公司的各种生产管理都应当是围绕计划展开的。无论是原材料采购，还是委外加工，以及公司内部的生产，都必须按照计划一步一步实施。只有这样，ERP系统才能充分管理好公司各方面资源，帮助公司实现节约成本，提高生产效率，真正在公司经营上体现出公司领导层的管理思想。
同样，通过ERP运转，苏州巨能还发现了其他类似的部门设置问题，这就导致了公司在某些管理环节上出现协调性差的问题。通过规划企业资源展开计划是ERP的核心所在，这也是ERP能成为现代企业必备管理工具的重要原因。在实际运行ERP过程中，当苏州巨能发现部门设置与ERP系统之间存在协调性问题之后，根据ERP系统需要，公司很快进行了部门调整，将计划与制造进行部门拆分。
拆分之后，公司在管理上实现了以计划部门为龙头的生产管理模式。通过拆分，实际管理效果立竿见影。ERP系统生成的计划不再受其他因素干扰，完全根据最优资源管理需要生成采购、生产、销售等各种计划。其他部门需要考虑的问题也集中到如何按照计划准确完成工作，无需考虑其他闲杂因素。
郑一帆认为，通过调整部门设置，苏州巨能的ERP应用变得更加得心应手。公司各部门各司其事，部门之间的工作协调性也比以往显著增强，企业领导层80％以上的管理思想在ERP系统中获得体现，ERP系统的应用也变得更加深入。
封闭运行
实际生产过程中，制造企业要应用好ERP系统，往往需要一段较长时间的磨合，通过不断地调整一些参数设置及功能项添加，才能真正获得良好的应用效果。但是巨能公司却在ERP上线运行仅仅两个多月之后，就提出了对ERP系统进行阶段性封闭的要求。是ERP系统已经完全满足巨能公司的业务需求呢？还是因为巨能公司有其他方面独到的考量呢？
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