企业信息化建设成功关键控制点研究

互联网 | 编辑: 江海明 2006-11-09 00:00:00原创
       企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面：
 
　　首先，定位要准确。正如管理大师彼得·德鲁克所说，“做正确的事情永远比把事情做正确更重要”。IT应用项目的定位问题，从根本上说也就是要解决“做什么”的问题。企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题，但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。
 
　　一般说来，如果是经营理念、决策或流程方面的问题，通过实施IT项目并不能解决。但如果是在决策执行中出现的问题(通常这些问题都是业务人员“心有余而力不足”导致的问题)，这类问题的大部分是可以通过实施信息化进行改善的。
 
　　另外，问题是在某些点上反映出来的，但该点上的问题并不是该点上的原因造成的，而是由其它点上的因素所导致的，这里存在“点”上问题与“面”上原因的矛盾，没有良好的管理诊断是很难一下子把“脉”把准的。
 
　　其次，选型要准确。选型不仅关系到所选的管理软件是否适合企业的管理需求，更是选择一个能在企业信息化建设方面给予长期支持的好“朋友”。企业不仅要清楚地知道自己到底需要什么，还要仔细地了解对方到底能给什么，在此基础上确定两者之间到底能否实现友好的“握手”。选型是企业信息化的一个重要环节，也是一个难点。
 
　　目前管理软件市场也是一个柠檬市场：用户企业与软件供应商之间存在着很大的信息不对称现象，在复杂的系统面前，用户只能任由软件供应商游说与演示，很难看清系统本质，只能尽量压价，而软件供应商之间为了取得这个单子也恶性竞价，而供应商取得单子后由于价格太低，后续的实施工作就不愿倾全力投入，最后双方就会产生各种矛盾。所以，业内有个说法，就是许多管理软件供应商对合同上最后一定比例的尾款就从来没指望拿到。上面所说的还只是外部的信息不对称现象，还有来自企业内部的信息不对称现象。
 
　　因为信息化可能要牵扯到业务流程重组、部门职能的调整，势必触及各级领导间的权力博弈，官职越小，越容易处于信息不对称的位置，被“欺诈”的可能性就越大。这也是一个柠檬市场：符合领导价值趋向的不一定是最适合的信息化方案，适合的信息化方案可能不符合领导的意图。
 
　　结果可能是主管人员(包括IT厂商)淘汰了适合的方案，妥协并调整不适合的方案；而信息化一旦走上这条路，矛盾就会越发激化，方案则会不断妥协下去，呈现典型的逆向淘汰的局面。最终的结果是停项目、换厂商、主管人员被撤职顶罪……
 
　　再次，实施要得力。企业的信息系统项目除了具有一般工程项目的一些“硬”特性以外，更大程度上它是一个“软”系统项目，这除了由于管理工作本身存在的不确定性与不稳定性外，还与管理项目一开始的需求与目标很难非常明确与清晰有关。另外，信息化项目的实施会涉及到企业各个层次的人员，同时还有软件供应商方面的咨询顾问与实施人员，如何组织好项目队伍、保证好项目计划的完成，是非常有艺术的。
 
　　最后，持续改进的应用。管理软件的价值并不依赖于软件载体价格本身，而是企业对其持续改进的应用。企业在系统实施上可能花了很大工夫，费尽全力使系统能上线使用了，以为大功告成了，很少考虑系统实施完成后如何确保系统能为各个部门人员提供及时、完整、准确的信息，如何把业务人员的管理经验与知识有效运用于管理软件系统的参数率定等。其实系统的效益是靠人用出来的，这个“用”也涉及到企业的方方面面。
 
　　虽然企业信息化建设涉及到企业内外方方面面的很多因素，但万变不离其宗，归根结底的因素还是一个字：“人”。数学里面有个“不动点定理”，其实管理里面也有个不动点定理，这个不动点就是“人”。
 
　　企业信息化建设也一样，最关键的因素还是人。企业信息化建设会涉及到各个方面、各个层次的人员。例如，没有企业领导的认可、理解与支持，也就没有实施信息系统的前提；没有项目经理的有力组织协调，很难保证信息系统的顺利进行；没有各个实施人员的互相配合和出色工作，无法使信息系统中各模块的信息无缝集成；没有具体业务人员及时准确地录入各种基础信息，信息系统的输出就成了“垃圾”；没有资深咨询顾问的正确指导，信息系统实施就难免多走弯路，甚至有可能失败……就上面提到的几个关键控制点，其实归根结底，还是要由人来实施控制。

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