自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用
专注高附加值
自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用
２００６年１１月２４日在中国科技城绵阳召开的“长虹２００６年度技术创新大会”上，长虹集团董事长赵勇隆重宣布，长虹拿出６００万元重奖创新项目和团队，兑现上一年度的承诺。
２００６年，长虹从技术创新战略、技术管理和组织架构 三个方面提升技术创新能力，并逐步建成以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，长虹集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计等三大核心技 术能力得到进一步巩固，并且初步具备由产品创新向关键技术创新与系统集成创新相结合转变的能力。２００７年，长虹将大力培育关键技术创新、系统集成创新、 商业模式创新三大创新能力，依靠产业转型和坚实的制度支撑，从容应对未来所有可以想象的挑战。
长虹企划部长何克思表示，自主创新让长虹持续巩固了其市场地位，同时也在企业内部得到坚实的制度支撑。
专注高附加值
经历了十几年的高速扩张之后，中国家电业在规模持续扩张的同时利润却更加稀薄了。这表明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力，只能赚取很少的组装加工费。在这种情势下，如何加强自主创新，创造差异化的价值，成为整个中国家电业的核心命题。
对中国大多数企业来说，技术创新就像一个“二律背反” 的哲学命题。如果要创新，就需要投入巨大的人力、物力和财力，企业很难承担；如果不创新，就永远跟在跨国巨头背后，陷入“引进一代，淘汰一代，再引进再淘 汰”的宿命。上任两年多来的董事长赵勇多次强调，“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能 省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后１０年、２０年的发展”。
通过实施技术创新战略，长虹已成功打造三大核心技术 能力：以虹微公司为主体的集成电路开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国彩电 业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。
在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支顶级专业嵌入式 软件设计团队，软件平台及关键技术处于国际国内先进水平；在集成电路设计方面，数字自动会聚芯片、数字智能遥控芯片、数字高清图像自动处理芯片、平面显示 画质改善芯片等均为国内首创，实现产业化应用；在工业设计方面，聘请美国顶尖国际设计大师原三星创新设计中心总设计师高登·布鲁斯担任顾问，与国内著名设 计院校及国内外著名设计公司建立战略合作关系。截至目前，长虹已经有１５个产品先后获得国际国内消费类电子顶级大奖。在刚刚结束的２００６中国工业设计周 上，长虹量子芯Ｃ大调平板电视荣膺中国工业设计奖金奖。
从全球范围来看一个跨国公司的产业结构的坚固性主要 表现在三个方面：一是技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它是孵化新产业的种子；二是产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个 跨国公司所必需的产业支撑；三是产业之间的衔接与兼容性，良好的产业兼容性是产业板块稳定的基础。从２００４年年中开始到现在，长虹的产业结构发生了重大 变化，而这个变化正是沿着技术深度、产业跨度与产业兼容性三个纬度同时演进的。截至目前，长虹在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，已经形成以绵阳 总部为中心的全球化创新网络。多年来，长虹在数字技术、信息技术、显示技术等方面的积淀将推动长虹产业向高附加值迁移。
管理精细化
管理精细化
作为中国家电龙头企业，长虹转型一直深受社会各界关 注。２００４年，赵勇履新，开始大刀阔斧对长虹实施改革，从火车头向联合舰队转型，长虹空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；２００６年上半 年，长虹电视业务沿着“研产供销”纵向一体化整合。自此，各业务单元完全过渡到自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升，为长虹实施新型组织架构奠 定了坚实的基础。
２００６年１０月，长虹推出全新的管控模式和组织结 构，进一步完善治理结构和管理结构，建立健全现代企业制度。此次组织架构调整的内容主要包括构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制；在管控模 式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为投资控股公司，战略业务单元成为独立的利润中心，而总 部平台职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与 业务协同，建立支撑长虹３Ｃ战略的母子公司管控体系。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、 管理人员在内，开始形成中国家电业超豪华人才阵容。
长虹连续两年多时间涉及企业各个层面的深层变革，从 启蒙意义来说超越了企业本身，它带给整个中国家电业一个崭新的发展模式。从企业战略角度来看，技术的持续创新与企业的组织架构是一种互为的关系，技术的持 续自主创新为组织架构的改造提供了可能，而组织架构的成功改造和优化也在某种程度上极大地促进了技术的自主创新，后者是前者的基础和前提，前者是后者的保 障和可能。
长虹最近实施的组织架构与管理方式的变革，使整个组 织结构彻底从火车头转变成联合舰队，实际上是从线性向矩阵结构的转变。总括之就是长虹通过管理权限的下放，用市场的干预来取代原先更多行政上的协调，让每 个战略业务单元都成为一个市场化的组织，通过释放每个组织细胞的市场能量，从而达到放大整个长虹市场能量的目的。
转型３Ｃ
自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用，可以说，通过自主创新使长虹的３Ｃ战略转型成为可能并最终成功。
从产业发展来看，对想要成为世界级企业的中国家电业来 说，多元化已不再是一个要与不要的问题，而是一个能与不能的问题。中国企业很多多元化的失败都是没有能力多元化造成的，而不是多元化本身的失败。在全球电 子产业环境巨变的情况下，新技术、新产业不断崛起，所有的公司都在寻找更适合自己的产业之路，多元化的惟一目的就是为了更好的发展，而不是为了多元化而多 元化。作为中国彩电的引领者，集团目前正在扮演着彩电长虹、空调长虹、手机长虹、ＩＴ长虹等不同的多元化角色。赵勇也认为：“３Ｃ融合是历史的必然趋势， 在长虹产业中长期发展蓝图里，长虹将实现从传统家电向信息家电的战略转型，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。”
２００６年４月１８日，长虹基于对未来３Ｃ融合的战 略把握，将新品牌形象定位在更具人性化的“快乐创造Ｃ生活”上，通过致力于提供３Ｃ融合的信息家电，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活，以此打造科技、时 尚、快乐的国际化品牌形象。长虹的新品牌形象吹响了中国家电业以消费者为中心、全面进军３Ｃ产业的号角，同时表明中国家电业开始在全球３Ｃ语境下谋求品牌 的更大跨越，开始有意识培养品牌竞争力，提升溢价能力。
长虹相关负责人表示，长虹将在未来几年健全国际化创新体系，建成具有国际竞争力的世界级的创新研发体系，整合拥有芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创具有国际影响力的强势品牌。
企业家感言
<企业家感言>
始于客户终于价值
长虹集团董事长赵勇
我们怎么样理解创新？站在企业的角度、长虹的角度，我 是这样看的：创新就是对客户现实和潜在需求的理解和洞察，通过新的产品、新的服务、新的模式，为客户，也为自己、为企业创造更高的价值。这是我理解的创 新。简单地讲就是创新活动的起点是我们的客户，终点是价值的产生，终点和起点之间的桥梁就是我们的创新。当然，一个企业不可能满足所有客户、所有需求，因 此我们必须聚焦，必须确定我们能够对客户服务、我们有价值的领域，这是战略必须解决的问题，也就是说技术创新大纲必须与企业整体发展的战略吻合。
我一向认为企业的创新活动不是孤立的活动。企业的创 新活动能够蓬勃开展，为企业创造更高的价值、为员工创造更高的价值，需要土壤。这个土壤有四个基本元素：第一是观念，第二是体制，第三是机制，第四是管 理。只有这四个元素都健全和工作，创新活动才能够蓬勃的开展。我认为长虹创新理念精神是：“信心、韧性、开放”。
２００７年，长虹将重点推行两大计划、实施三大项 目。两大计划即推行员工利润分享计划，将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；推行员工内部创业计划，鼓励员工 创业，探索员工与企业价值最大化实现途径。三大项目即ＰＤＰ屏项目、数字电视项目和集成电路ＳＯＣ研发平台建设项目。
长虹要在今后大力培育三大创新能力：关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新能力。
<采访手记> 长虹脱胎换骨的一次重生
在长虹隆重召开的技术创新大会上，董事长赵勇拿出６００万元重奖创新项目和团队，这无疑会给整个企业甚至行业带来一个新的信息，那就是创新是多么重要。
今天的长虹，从内到外都已经改变，这不仅仅是一次内部 改革，而是长虹脱胎换骨的一次重生。信心、韧性、开放的创新观念，被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。经过两年调整，长虹已经走出了沼泽地，这个当年靠彩电做 到电子行业第一的老牌家电企业，要成为３Ｃ信息家电的赢利之王。
赵勇给长虹开出的诊断书是，长虹眼前要过三个坎：高 科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。长虹的选择是 通过创新寻找企业突围的机会点，通过对多个战略业务单元的培育积累资源，不再单纯追求市场规模，今天的绵阳长虹总部，甚至连“中国彩电大王”的标语都不再 出现。
虽然长虹一直要求把企业做大，各产业都要上规模，但 前提是必须保持现金流是正的。所以赵勇现在给彩电销售收入增长的压力很小，他一再表示：“我要求他们提升盈利。”据长虹第三季度季报披露，７—９月份长虹 经营活动产生的现金流量比去年减少了１４．４％，但每股收益却比去年同期增加了１２３．６８％，营业利润实现８１７１万元，比去年同期的１９５６万元增长 了４倍还多。当然付出的代价可能是市场份额有所下降。“我给他们提出的要求是调整，先良性、再增长，不良性的增长是没有价值的。”赵勇说。
长虹投资和进入的许多新产业为长虹带来了非常高的增 长速度，使彩电有时间和空间来调整、来提升。当然这个时间也不会太长，毕竟长虹是上市公司。“我跟他们提出，当规模与利润发生矛盾时，我要利润。”赵勇 说。从２００５年后，赵勇就没要求过销售部门做平板电视销量第一名。他有自信，只要长虹把价格降下来，就能拿第一名，但这样没出路，因为核心技术不在长虹 手上，“我要做中国第一家平板盈利的厂家。”赵勇说。
“数字时代，家电业的竞争已经是系统竞争，长虹必须作出系统的改变。”这是赵勇对长虹改革的看法。他曾说，“存在的就是不合理的。”意思是，对于长虹这样一个需要改革、需要扩张生存空间的企业来说，要有自我批判的精神和勇气。
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