自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用
企业家感言
<企业家感言>
始于客户终于价值
长虹集团董事长赵勇
我们怎么样理解创新？站在企业的角度、长虹的角度，我 是这样看的：创新就是对客户现实和潜在需求的理解和洞察，通过新的产品、新的服务、新的模式，为客户，也为自己、为企业创造更高的价值。这是我理解的创 新。简单地讲就是创新活动的起点是我们的客户，终点是价值的产生，终点和起点之间的桥梁就是我们的创新。当然，一个企业不可能满足所有客户、所有需求，因 此我们必须聚焦，必须确定我们能够对客户服务、我们有价值的领域，这是战略必须解决的问题，也就是说技术创新大纲必须与企业整体发展的战略吻合。
我一向认为企业的创新活动不是孤立的活动。企业的创 新活动能够蓬勃开展，为企业创造更高的价值、为员工创造更高的价值，需要土壤。这个土壤有四个基本元素：第一是观念，第二是体制，第三是机制，第四是管 理。只有这四个元素都健全和工作，创新活动才能够蓬勃的开展。我认为长虹创新理念精神是：“信心、韧性、开放”。
２００７年，长虹将重点推行两大计划、实施三大项 目。两大计划即推行员工利润分享计划，将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；推行员工内部创业计划，鼓励员工 创业，探索员工与企业价值最大化实现途径。三大项目即ＰＤＰ屏项目、数字电视项目和集成电路ＳＯＣ研发平台建设项目。
长虹要在今后大力培育三大创新能力：关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新能力。
<采访手记> 长虹脱胎换骨的一次重生
在长虹隆重召开的技术创新大会上，董事长赵勇拿出６００万元重奖创新项目和团队，这无疑会给整个企业甚至行业带来一个新的信息，那就是创新是多么重要。
今天的长虹，从内到外都已经改变，这不仅仅是一次内部 改革，而是长虹脱胎换骨的一次重生。信心、韧性、开放的创新观念，被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。经过两年调整，长虹已经走出了沼泽地，这个当年靠彩电做 到电子行业第一的老牌家电企业，要成为３Ｃ信息家电的赢利之王。
赵勇给长虹开出的诊断书是，长虹眼前要过三个坎：高 科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。长虹的选择是 通过创新寻找企业突围的机会点，通过对多个战略业务单元的培育积累资源，不再单纯追求市场规模，今天的绵阳长虹总部，甚至连“中国彩电大王”的标语都不再 出现。
虽然长虹一直要求把企业做大，各产业都要上规模，但 前提是必须保持现金流是正的。所以赵勇现在给彩电销售收入增长的压力很小，他一再表示：“我要求他们提升盈利。”据长虹第三季度季报披露，７—９月份长虹 经营活动产生的现金流量比去年减少了１４．４％，但每股收益却比去年同期增加了１２３．６８％，营业利润实现８１７１万元，比去年同期的１９５６万元增长 了４倍还多。当然付出的代价可能是市场份额有所下降。“我给他们提出的要求是调整，先良性、再增长，不良性的增长是没有价值的。”赵勇说。
长虹投资和进入的许多新产业为长虹带来了非常高的增 长速度，使彩电有时间和空间来调整、来提升。当然这个时间也不会太长，毕竟长虹是上市公司。“我跟他们提出，当规模与利润发生矛盾时，我要利润。”赵勇 说。从２００５年后，赵勇就没要求过销售部门做平板电视销量第一名。他有自信，只要长虹把价格降下来，就能拿第一名，但这样没出路，因为核心技术不在长虹 手上，“我要做中国第一家平板盈利的厂家。”赵勇说。
“数字时代，家电业的竞争已经是系统竞争，长虹必须作出系统的改变。”这是赵勇对长虹改革的看法。他曾说，“存在的就是不合理的。”意思是，对于长虹这样一个需要改革、需要扩张生存空间的企业来说，要有自我批判的精神和勇气。
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