自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用
管理精细化
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作为中国家电龙头企业，长虹转型一直深受社会各界关 注。２００４年，赵勇履新，开始大刀阔斧对长虹实施改革，从火车头向联合舰队转型，长虹空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；２００６年上半 年，长虹电视业务沿着“研产供销”纵向一体化整合。自此，各业务单元完全过渡到自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升，为长虹实施新型组织架构奠 定了坚实的基础。
２００６年１０月，长虹推出全新的管控模式和组织结 构，进一步完善治理结构和管理结构，建立健全现代企业制度。此次组织架构调整的内容主要包括构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制；在管控模 式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为投资控股公司，战略业务单元成为独立的利润中心，而总 部平台职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与 业务协同，建立支撑长虹３Ｃ战略的母子公司管控体系。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、 管理人员在内，开始形成中国家电业超豪华人才阵容。
长虹连续两年多时间涉及企业各个层面的深层变革，从 启蒙意义来说超越了企业本身，它带给整个中国家电业一个崭新的发展模式。从企业战略角度来看，技术的持续创新与企业的组织架构是一种互为的关系，技术的持 续自主创新为组织架构的改造提供了可能，而组织架构的成功改造和优化也在某种程度上极大地促进了技术的自主创新，后者是前者的基础和前提，前者是后者的保 障和可能。
长虹最近实施的组织架构与管理方式的变革，使整个组 织结构彻底从火车头转变成联合舰队，实际上是从线性向矩阵结构的转变。总括之就是长虹通过管理权限的下放，用市场的干预来取代原先更多行政上的协调，让每 个战略业务单元都成为一个市场化的组织，通过释放每个组织细胞的市场能量，从而达到放大整个长虹市场能量的目的。
转型３Ｃ
自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用，可以说，通过自主创新使长虹的３Ｃ战略转型成为可能并最终成功。
从产业发展来看，对想要成为世界级企业的中国家电业来 说，多元化已不再是一个要与不要的问题，而是一个能与不能的问题。中国企业很多多元化的失败都是没有能力多元化造成的，而不是多元化本身的失败。在全球电 子产业环境巨变的情况下，新技术、新产业不断崛起，所有的公司都在寻找更适合自己的产业之路，多元化的惟一目的就是为了更好的发展，而不是为了多元化而多 元化。作为中国彩电的引领者，集团目前正在扮演着彩电长虹、空调长虹、手机长虹、ＩＴ长虹等不同的多元化角色。赵勇也认为：“３Ｃ融合是历史的必然趋势， 在长虹产业中长期发展蓝图里，长虹将实现从传统家电向信息家电的战略转型，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。”
２００６年４月１８日，长虹基于对未来３Ｃ融合的战 略把握，将新品牌形象定位在更具人性化的“快乐创造Ｃ生活”上，通过致力于提供３Ｃ融合的信息家电，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活，以此打造科技、时 尚、快乐的国际化品牌形象。长虹的新品牌形象吹响了中国家电业以消费者为中心、全面进军３Ｃ产业的号角，同时表明中国家电业开始在全球３Ｃ语境下谋求品牌 的更大跨越，开始有意识培养品牌竞争力，提升溢价能力。
长虹相关负责人表示，长虹将在未来几年健全国际化创新体系，建成具有国际竞争力的世界级的创新研发体系，整合拥有芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创具有国际影响力的强势品牌。
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