依靠代工起家的冠捷，在自有品牌运营方面并没有多少经验，它将如何在这次转身当中找到突破口。
自有品牌冲动
依靠代工起家的冠捷，在自有品牌运营方面并没有多少经验，它将如何在这次转身当中找到突破口。
冠捷的北京总部隐遁于望京科技园内，找到它颇费了些周折。尽管在显示器产品出货量上已经跃居全球第一，在中国的家庭消费者中，大多数人对冠捷这个品牌仍是一知半解。
造成这种实力与品牌落差的原因，是冠捷的代工传统。 2005年，冠捷共销售了3280万台显示器，其中CRT显示器1342万台，LCD显示器1938万台，比2004年增长了28%，从而跃居全球计算机 显示器的龙头。但这之中，超过八成为OEM产品，自有品牌的产品尚不足20%。
随着PC周边配件领域的竞争日趋激烈，客户对 OEM订单的价格一压再压，这大大挤压了代工厂商们的利润空间。“冠捷已经是显示器的代名词，”上任刚刚三个多月的冠捷中国区总经理徐文选说，“但做代工 没有太大前途，冠捷既然已经在生产环节占据了世界第一的位置，就一定会发展自有品牌，包括电视机。”
自有品牌冲动
冠捷的举动与那些轮番向世界品牌发动冲击的台资企业如 出一辙。代工的艰辛，使得很多中国台湾的制造企业都将发展自有品牌作为理想，华硕、明基品牌的成功，更让众多台资企业趋之若鹜。“冠捷已经为全球所有顶尖 的显示器、PC企业做过代工，这样我们就积累了丰富的制造和品质管理经验，再加上我们的产能，冠捷自有品牌显示器将在市场上占据重要的一席之地。”徐文选 说。
中国市场将是冠捷的一个突破口。中国已经是IT巨 头竞争的主战场，几乎所有的显示器品牌都在这里投入重兵，一直在代工领域默默无闻的冠捷想要在这里杀出血路，难度可想而知。冠捷的杀手锏是价格和渠道政 策。2005年，冠捷以160万台的销量从二线厂商中脱颖而出，排名第三位；2006年，冠捷的销量将达到230万台，从而前进到第二名的位置，逼近了头 名三星。
“三星已经注意到了我们的成长速度。”徐文选说。 2006年夏季，冠捷和三星在广州举行了一场面对面的价格战，一位冠捷经销商说，三星将数款主力型号的显示器价格直线拉低到同冠捷相仿的价位，形势非常危 急。冠捷决定全力应战，从渠道、产品、资金等资源给予前线支持，最终，三星的攻势未能取得预期效果，无功而返。“其实，价格战正是我们希望看到的局面。” 徐文选说，“三星的生产成本、经营成本比我们高，一打价格战，它的高附加值就荡然无存了。”
冠捷充满血性的攻势令竞争对手颇为头疼，也带来了 一些批评，分析者认为，单纯的价格战会损害企业的利润率。不过，对冠捷来说，这是为了扩大市场份额的战略性措施，必要的代价依然是值得的。接下来，冠捷准 备利用3年～5年的时间，实现自有品牌显示器在中国市场登顶的目标。
除了自有品牌，冠捷的另一个寄托是液晶电视业务。 在PC显示器的需求高峰过去之后，平板电视正成为下一个热点。据IDC统计，中国市场平板电视在2006年的出货量有望达到488.4万台，其中液晶电视 的出货量为409.2万台，冠捷也希望将其纳入自己的算盘当中。冠捷在电视机制造领域并无优势，不过，去年收购的飞利浦业务中，包含23英寸以下的电视机 产品，这给冠捷提供了必要的技术。
据悉，和普通家电企业的做法不同，冠捷准备将通过IT渠道来分销液晶电视。在中国，冠捷拥有68个平台商、2000多个经销商，这显然有利于避开传统渠道的激烈竞争，发挥冠捷渠道的能量。徐文选说，“大约有80%～90%的经销商对销售冠捷液晶电视抱有浓厚兴趣。”
徐文选透露，未来冠捷计划将代工和自有品牌产品的比重调整为7：3，这种平衡并不好把握，尤其是身处始终跌宕沉浮的液晶产业，风险可以说是如影随形。
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