2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。这项旨在为中国读者推荐最具价值企业的调查，充分肯定了联想在国际化进程中的表现，高度评价了联想“持续赢利的能力”。 9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想
第二部分 实施全价值链创新 持续提升全球竞争力(2)
四、运作创新——打造黄金供应链
为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率，2006年3月，联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。这项调整计划的主要内容之一，是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。
联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。联想通过改进整个IT基础设施的战略改革，提升供应链效率。这一改革首先在中国进行实验，然后在全球各地步步为营，进行推广。利用这个新的IT管理系统，联想将建立简单而高效的解决方案，为客户提供快速而优质的服务。
在中国，联想已经拥有非常高效的供应链和IT系统。在实施第一阶段IT策略的时候，联想又对这一系统做了进一步改善。月底结算原本要求关闭24小时，现在只需要6个小时，不需要中断业务就可以完成月底的结算。新IT系统还将降低复杂性。通过减少在美国市场上电脑的配置组合，复杂性降低了50%以上。
2006年8月，联想在全球范围内建立“卓越中心”，这一新成立的组织将负责联想集团的供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作，随时了解世界各地PC动态，包括存货管理以及供需预测等等。在竞争激烈的全球PC市场上，联想建立了中心平台来处理日常的问题，有效地管理并且应对客户和市场的各种挑战。通过完善供应链，联想将实现全球平台上的卓越运营。
五、服务创新——卓越体系 先人一步
著名管理学家托马斯·彼德斯说过：“只有把服务放在首位，企业才能获得源源不断的利润。”联想显然深谙其道，在服务举措与服务支持体系方面不断创新。
从第一个实现三年保修，到第一个推出上门服务，从第一个推出节假日无休服务，到成为第一个为奥运提供IT支持服务的中国厂商，无论是面向商业客户还是个人消费客户，联想在服务方面永远领先竞争对手一步，并屡开历史先河。
目前联想已经形成了一个由个人消费、中小企业和大客户组成的，全面覆盖市场分类的完整服务体系。2006年联想相继推出“2×2×365”的“快速修复服务”，全国实现了2小时响应，1250个城市实现第2日上门修复；针对企业级用户，联想打造“专属服务”的全方位一体化服务体系，覆盖了用户在售前、售中到售后的全部环节。先人一步，不断创新服务举措，业已成为联想屡创市场佳绩的重要保障。
为了在全球范围提供最卓越的服务，联想组建了一个全新的独立服务机构，促进所有部门的服务渗透到全球每一个区域，通过服务为客户增值。作为2004年Think产品战略合作的延续，联想集团大中国区与IBM完成了Think产品在中国市场服务合约的变更。根据新合约，自2006年10月1日起，由联想大中国区全面接管国内联想Think产品的售后服务。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，不断创新的强大的服务支持体系，是联想服务最坚实的保障。创新造就了业界领先的客户联络中心，能够满足日接待2.8万人次电话咨询、50万人次的网上服务和5000次的上门调度；1063家服务网点， 5700名通过国家信产部权威认证的服务工程师，五级以上城市覆盖率100%，保障在全国1250个城市提供第二日的修复服务；备件运作创新，造就了全国2个备件中心库，13个区域备件分库，300多个一线备件库，备件次日10时送达率超过90%；服务过程管理创新，用158项服务指标跟踪和分析服务站的运作状况及管理水平，持续改进业务。用75项数据对每一个服务进程进行监控，跟踪异常服务进程，确保承诺的兑现。
付出总有回报：8月，在中国电子信息产业发展研究院(CCID)举办的第九届“IT服务年会”上，CCID公布了“2006年中国IT服务用户满意度调查”结果。在这一素有IT服务风向标之称的调查中，联想集团再度荣膺“最具价值的IT服务企业”的殊荣，创造了IT年度服务大奖九连冠的记录。服务创新，构建了联想又一个差异化的核心竞争优势。
六、管理创新——汇聚全球行业精英 共同打造“赢文化”
2006年，联想继续大力吸纳全球最优秀的人才加盟，构建世界PC行业最强有力的管理团队。行业精英的汇聚，给联想带来了关系型客户以及供应链等方面的更丰富经验，进一步增强了联想管理团队的实力。现在的联想管理团队，在不断国际化精英化的同时，也进一步年轻化和多元化。
联想CEO阿梅里奥曾经提到加入联想的原因：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。联想已经有了比较好的基础，实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史，具有突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。” 业内人士分析，联想诱人的前景和优秀的企业文化，是吸引业界精英的主要因素。
并购IBM PC事业部以后，通过原联想文化和IBM文化的不断融合，联想致力于打造新的“赢文化”。其文化整合的顺利推进，已经出乎了众多业内人士的预料。我们不得不分析一下何谓“赢文化”，联想是如何创造了企业文化融合的奇迹。
首先，联想在整合过程中通过分析发现，以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观，也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。
在具体的整合过程中，联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。在并购之初，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，为顺畅的文化融合奠定了基础；随后，通过开展“文化鸡尾酒活动”，组织案例讨论等形式，帮助员工发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。
其次，联想深度分析并把握了适应行业和环境需要的文化特性。对于技术日新月异，价格千变万化，“毛巾里面拧水”的PC行业，速度、效率、纪律性以及业绩导向，是PC企业不可或缺的基因。在这四点上，原先的联想做得很好，这也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力所在。在这一层面，联想更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司。
至于建立在这两个层次文化基础之上的，每一个人的行为准则和做事方式，随着国际化的深入，联想必然地做出了调整和改变。
以前中国员工更习惯于等着上面授权协调，得到指示再行动，现在的联想要求员工自我授权，敢于承诺，主动地承担项目和任务(包括跨部门的项目和任务)；中国员工往往倾向于“划地为界”，不关心与自己不直接相关的事务，现在，他们学习国际同事的长处，更愿分享想法、贡献主意，更主动地沟通、表达；中国人喜欢定性分析，从经验出发下结论，现在，他们迅速掌握科学的项目管理、流程管理方法，更加“down to detail”，善于以数据说话、理性分析。
企业间的文化融合，不是一场东风压倒西风，或者西风压倒东风的战争，而是一个兼收并蓄、去芜存精的过程。联想之所以能够成功整合，就是因为其管理层，其每一名员工，都希望赢，都有共同的目标——让整个公司在行业里面胜出；都有很强的意愿去打造一个“赢”的文化。有鉴于此，杨元庆不无自豪地说：“这就是我们的源泉，也是我们对未来的信心所在。”
联想通过全价值链创新，不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式，联想在打造各个细分区域的领先优势，覆盖全球的更多市场；通过全球品牌战略，在全球打造联想品牌的知名度和美誉度，形成品牌竞争力；通过一系列供应链改善措施和成本控制，提升产品竞争力……一系列的创新举措，将为联想国际化的大厦夯实基础，为联想的全球基业打牢根基。
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