2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。这项旨在为中国读者推荐最具价值企业的调查，充分肯定了联想在国际化进程中的表现，高度评价了联想“持续赢利的能力”。 9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想
前言
2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。这项旨在为中国读者推荐最具价值企业的调查，充分肯定了联想在国际化进程中的表现，高度评价了联想“持续赢利的能力”。
9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心。
获得国内国际一致好评的同时，联想也成为中国企业国际化的典型代表。英国《金融时报》评论到：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋。”而且，在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下，“联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”
很显然，棋弈国际化，联想在取得开盘的成功布局之后，正扎扎实实地构筑企业竞争力，在全球棋盘上打响全线反击。财报显示，在竞争激烈的全球PC市场，联想的全球市场份额持续两个季度上升，达到了7.8%；06财年上半年(4-9月)营业额已达72亿美元，而公司赢利也实现稳步攀升。对于外界而言，联想正创造着并购史上新的奇迹。
正因如此，联想集团董事长杨元庆说：“现在，并购一年半时间过去了，经过磨合，我现在对联想未来的走向已经非常有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有，这是一年来最让我高兴的事。”联想在全球PC市场上扬鞭跃马，节节推进，正让杨元庆和所有联想员工，以及关心联想的社会各界倍感振奋。
第一部分 全球PC市场增长放缓，产业竞争加剧，联想交出满意答卷
回顾这令人振奋的2006年，联想的业绩并非来得一帆风顺。自从2005年全球PC市场回暖以来，本年度PC市场的增速却有所放缓。2006年前三个季度全球PC市场总体增长10.51%，同比2005年的增长率下降了5.70%。
增速的放缓导致全球PC产业的竞争形势进一步加剧，各大巨头的厮杀让PC产业进入微利时代。在这样的背景下，联想在并购后的第二年，不仅成功保持了客户和团队的稳定，而且在研发、生产、营销、销售和服务的全价值链上提升竞争力，迅速实现了盈利。这样的成绩在跨国并购案例中实属罕见。摩根斯坦利对并购后联想的业绩进行了评测，看好联想的市场表现，对联想股票维持增持评级。
联想之所以能够迅速获得增长，源于其充分发挥国际化的优势，对全球PC增长亮点的把握。全球市场的不均衡，是全球化带来的挑战和机遇：表现在PC产业，一方面全球市场整体放缓，成熟市场的大客户需求稳定；而另一方面，成熟市场的中小企业和个人消费者，以及新兴市场日益成为增长的亮点。通过在全球范围内调配资源，利用热点市场来获得成长，正是跨国企业的优势。
以新兴市场为例，中国、印度和巴西市场PC产业呈现出欣欣向荣的增长势头。其中，作为全球经济亮点的中国市场，受到整体经济增长的带动，继续稳居亚太地区(不含日本)PC市场首位。
通过全球平台的协调，联想牢牢地把握了这些增长机会。第二季度财报显示，在印度市场，联想消费类台式电脑业务取得了21%的增长，Lenovo3000笔记本增长率高达48%，远高于整个市场19%的同比增长率。IDC数据也显示，在中国市场，联想第二季度销量上升25%，包括手机在内营业额达14亿美元，占集团总营业额的39%，其中联想手机业务2006年销量同比增长63%，保持良好的盈利状况，稳居国内品牌冠军。
联想不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。杨元庆表示：“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”
事实上，“中国模式”指的是联想独特的交易型和关系型的“双业务模式”。通过前一段时间的努力，“双业务模式”已经在印度、德国等市场试点成功。阿梅里奥表示，通过这些试点，“欧洲区也呈现出一些鼓舞人心的迹象。”在德国推出交易型模式后，来自中小企业和个人消费者的营业额增长了40%。
取得前一阶段的整合成果后，联想已经顺利地从“稳定为要”的整合第一阶段，进入了“以创新提升竞争力”的第二阶段。面对日益激烈的全球竞争，面对用户日益丰富的个性化应用需求，创新已经成为联想打造全球竞争力，走向主动盈利增长的源动力。
第二部分 实施全价值链创新 持续提升全球竞争力(1)
第二部分 实施全价值链创新 持续提升全球竞争力
在信息技术日新月异的全球化时代，单一的技术创新或者流程创新不足以赢得竞争，只有把握市场，构建覆盖企业全价值链的竞争力，才能应对日趋激烈的全球竞争。
2006年，联想在全球范围内，通过覆盖研发、生产、营销、销售与服务的全价值链创新，提升自身竞争力，打造以创新为核心特征的全球品牌。正如联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏所言：“只有客户需求导向的全价值链的创新，才能创造客户价值、市场价值和社会价值，成为企业持续竞争力的所在。”
一、创新双模式——从中国向全球成功复制
在中国PC市场，联想连年攀升的业绩一直受到业界的普遍关注。对于中小企业和消费类客户市场，联想是一枝独秀；在商用大客户市场，联想也取得了令业界和广大媒体瞠目的增长佳绩。
是什么打造了联想在中小企业和消费类客户市场的绝对优势？是什么带来了联想在大客户市场质的飞跃？
答案不仅仅是联想的技术、产品、服务或销售优势，而是贯穿从研发到市场的全价值链业务模式——联想独创的“双业务模式”(简称“双模式”)。
基于对不同类型客户的细分和把握，2005年，联想正式推出“双业务模式”，针对中小企业和普通消费者采用交易型模式，针对大客户推出关系型业务模式。不同类型的客户不仅需求各异，购买行为也有诸多差异。中小企业和普通消费者要求有创新的产品，要求时尚的外观，购买时偏好于现场体验，购买现货；而大客户一般对安全、稳定、易用、高扩展等方面要求比较高，而对产品外观、时尚等方面不太看重。他们的购买方式不是去店面采购，而是招标谈判。
针对两类客户，联想以不同的产品，不同的营销手段、销售方式和渠道，不同的服务模式以及供应运作来分别对待。通过“双模式”，联想能够覆盖更广泛的客户群体，通过打造不同的供应链，提供差异性的产品与服务，满足不同客户的需求。今天，“双模式”不仅在中国的市场实践中得到成功验证，成为联想核心竞争力的重要组成，并正逐向全球市场推广。
纵观全球市场，新兴市场和成熟市场交易型客户的凸显，让联想在全球的拓展占据更为有利的战略位置。2006年第三季度，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%，也就是说，在PC领域中，大企业、中小型企业，消费基本上是各占1/3。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。这就意味着在全球市场上，联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。
在推广交易型模式的过程中，联想首先在海外新兴市场建立伙伴网络，如德国、印度、巴西等，其市场特征和中国非常接近。2006年2月，联想开始在海外推广交易型模式，通过引入lenovo3000产品，增加更多的商业伙伴，打造全球供应链，以便更好地把产品送到海外客户的手中。经过几个月的试点，在欧洲的德国市场，联想交易型业务成长了40%，整个德国的业务成长了百分之25%(而当地的整体市场几乎没有成长)；在印度，联想二级经销商增加了1/3，成功地推动交易型业务，营业额增加了70%。
事实胜于雄辩，联想有充分的理由相信——中国的业务模式不单对中国适用，不单对发展中国家适用，对于发达国家也同样适用。现在欧洲其他国家以及美国的联想团队都纷纷要求尽快开始双模式的业务拓展。可以预见，“双业务模式”的全球推广，将给联想海外市场带来美好前景。
二、技术创新——构建全球产品竞争力
通过并购IBM全球PC业务，国际化的新联想已经具备了更为强大的技术创新能力，一个集全球创新之力打造的国际化的研发体系，已经显示出它前所未有的创新优势。
联想已经在全球范围内构建起以中、美、日三地为支点的全球研发架构。美国研发中心拥有全世界最好的架构设计师，日本研发中心拥有世界上最好的笔记本设计团队，而中国研发基地拥有大批经验丰富、创新能力极强的研发人员和技术专家，引领IT技术发展；三地优势互补，组成了新联想最具创新精神和效率的研发团队，正在为联想不断创造出全球领先的技术和产品，使2006年成为联想自主创新成果丰硕的一年。
在核心技术领域，联想不断取得关键突破。1月9日，联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。3月28日，联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(Trusted Computing Group)，成为TCG组织核心成员(TCG Promoter)。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。目前，该核心成员包括AMD、HP、IBM、Intel、Infineon、Microsoft、Sun、Lenovo。而联想是其中唯一一家根植于中国的跨国企业。
2006年，联想整合全球研发优势资源，先后推出LTT和LVT技术。联想独创的LTT安全核心技术，同时拥有 “一键修复”、“一键恢复”、“指纹识别”、“一键杀毒”、“冰封系统”、“硬盘加密”等6大安全技术，提供给客户整套安全解决方案，为客户建立可信赖的计算平台，为联想首款双核笔记本电脑昭阳E680、E390等产品带来了独到的市场优势。LVT技术则是联想在消费PC领域独创的软、硬件一体化的系统级技术解决方案，包含宽带智能管理、家电式操控、系统拯救、系统调节和互联互通五大技术，并成功地为天骄S-i、锋行X以及家悦U三大系列家用电脑构建了产品竞争力。人脸影像分析和识别技术的成功应用，则使天逸F30以国内独一无二的人脸识别功能而傲视群雄……
除了核心技术与应用方面的不断突破，在创新设计方面，联想同样硕果累累。联想天逸笔记本获得了享有“全球工业设计界奥斯卡奖”美誉的德国“红点设计奖”、全球最权威的工业设计奖项之一——德国IF设计大奖、中国最权威的工业设计奖项——中国工业设计奖(CIDF)等一系列殊荣，成为了笔记本优秀工业设计的典范。联想两款概念PC设计方案分别获得德国设计学会Design Zentrum Nordrhein Westfalen举办的“红点设计奖”中两项设计品质大奖。
联想源源不断的技术创新与产品创新成果，得益于联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建设。目前联想每年都会有超过25亿元人民币的资金用于各种新的产品技术的研发；联想为技术创新建立了世界一流的实验环境，46个实验室遍布全球；同时凝聚了2000多人的高水平的专业研发团队和世界级的学术带头人，保证公司的研发能力和创新能力不断提升。正因如此，目前联想的研发体系已经创造出近5000项专利，每年从专利收费就能获取非常可观的收益。
以中、美、日三地为核心的全球一体化研发体系，与各业务间紧密协同、高效创新的链接机制，正在为联想不断创造出全球领先的技术，保证公司的研发能力和创新能力不断提升，不断推出创新的产品，创新的使用价值，保证联想一直走在世界PC产业的最前沿。
三、营销创新——体育营销全面提速 塑造全球品牌
如何塑造国际化的联想品牌，是联想国际化进程中面临的重要课题。以奥运营销为主线的创新营销方式，已成为联想国际品牌战略的核心途径——通过体育这一无国界的语言，在全球传播联想品牌理念、企业文化和产品价值。联想的体育营销实践，贯彻“以奥运为主线，以特定赛事为补充”的方针，促使大众对联想品牌的关注保持高位；进而使体育成为品牌与目标受众之间情感沟通的纽带，从而促进企业凝聚力和业务增长。
2006年，联想体育营销进入全面提速阶段：从成功支持冬奥会，推出2008奥运机型，到奥运千县行，从签约小罗，到携手NBA，再加上赞助中网、斯诺克中国公开赛、电子竞技大赛，联想体育营销创造了一次又一次地“世界波” ！
联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台Think Center台式电脑、630台笔记本、350台服务器、600台桌面打印机。从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。
以都灵为主会场，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。都灵冬奥会，联想不仅以“零故障”赢得美誉，还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人，全方位地实施整合营销传播，提高了联想知名度和美誉度。
6月开始的奥运联想千县行活动，足迹踏遍了中国620多个偏远城镇，直接影响180万余人；在传播奥运精神、奥运文化的同时，联想也取得了可喜的市场回报：以11月为例，联想5-6级市场业绩同比增长高达55.2%。
另一方面，在不同的战略阶段、不同的区域，针对不同的业务层面和不同的顾客群，联想在全球范围内通过赞助不同的优秀赛事，携手不同的体育明星，夯实体与营销体系，对奥运营销形成有效的支持和补充。
今年4月，联想再次震惊体育界和新闻界——签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥，并辅以强势营销推广，效果显著。仅联想网的小罗互动专栏，注册人数就超过100万；央视世界杯转播中，小罗广告认知度排名第3，高达19.3%，超过了众多世界杯官方赞助商(数据来源：新生代《世界杯与广告接触调查》)。同时，联想占中国PC市场份额再创新高，达36%；欧洲市场增长强劲，在新兴市场如印度，小罗代言的LENOVO 3000月销售额增长达100%。尽管小罗在世界杯上表现不佳，但是联想签约小罗卓有成效，而且远远超过了联想的预期。
6月揭幕的联想IEST 2006电子竞技大赛，不仅与联想的消费PC业务完美融合，还促使众多的青少年了解奥林匹克精神。9月，联想旗下的ThinkPad携手中网，有效地提升了Think的品牌活力，在中国市场促进了品牌认知和美誉度。
2006年10月，联想又一次成为媒体的焦点——携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴。双方从产品、技术、市场三大层面全方位合作，以进一步提升NBA运营水平，创新球迷体验。联想科技，联想品牌，同2006-07赛季首创的展示NBA团队组合效率的联想指数“Lenovo Stat”一起，已经成为NBA的关注热点，从而有效促进美国、中国等重点区域的业务增长。
根据益普索市场调研机构提供的数据，成功支持都灵冬奥会加上一系列的整合营销传播，联想奥运TOP合作伙伴的认知从2005年12月的58%，提升到2006年10月的71%，共提升了13个百分点，在中国市场的美誉度从46%，提升到62%，共提升了16个百分点。不断成熟的体育营销实践，为联想2008的冲刺打下了坚实基础。
第二部分 实施全价值链创新 持续提升全球竞争力(2)
四、运作创新——打造黄金供应链
为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率，2006年3月，联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。这项调整计划的主要内容之一，是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。
联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。联想通过改进整个IT基础设施的战略改革，提升供应链效率。这一改革首先在中国进行实验，然后在全球各地步步为营，进行推广。利用这个新的IT管理系统，联想将建立简单而高效的解决方案，为客户提供快速而优质的服务。
在中国，联想已经拥有非常高效的供应链和IT系统。在实施第一阶段IT策略的时候，联想又对这一系统做了进一步改善。月底结算原本要求关闭24小时，现在只需要6个小时，不需要中断业务就可以完成月底的结算。新IT系统还将降低复杂性。通过减少在美国市场上电脑的配置组合，复杂性降低了50%以上。
2006年8月，联想在全球范围内建立“卓越中心”，这一新成立的组织将负责联想集团的供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作，随时了解世界各地PC动态，包括存货管理以及供需预测等等。在竞争激烈的全球PC市场上，联想建立了中心平台来处理日常的问题，有效地管理并且应对客户和市场的各种挑战。通过完善供应链，联想将实现全球平台上的卓越运营。
五、服务创新——卓越体系 先人一步
著名管理学家托马斯·彼德斯说过：“只有把服务放在首位，企业才能获得源源不断的利润。”联想显然深谙其道，在服务举措与服务支持体系方面不断创新。
从第一个实现三年保修，到第一个推出上门服务，从第一个推出节假日无休服务，到成为第一个为奥运提供IT支持服务的中国厂商，无论是面向商业客户还是个人消费客户，联想在服务方面永远领先竞争对手一步，并屡开历史先河。
目前联想已经形成了一个由个人消费、中小企业和大客户组成的，全面覆盖市场分类的完整服务体系。2006年联想相继推出“2×2×365”的“快速修复服务”，全国实现了2小时响应，1250个城市实现第2日上门修复；针对企业级用户，联想打造“专属服务”的全方位一体化服务体系，覆盖了用户在售前、售中到售后的全部环节。先人一步，不断创新服务举措，业已成为联想屡创市场佳绩的重要保障。
为了在全球范围提供最卓越的服务，联想组建了一个全新的独立服务机构，促进所有部门的服务渗透到全球每一个区域，通过服务为客户增值。作为2004年Think产品战略合作的延续，联想集团大中国区与IBM完成了Think产品在中国市场服务合约的变更。根据新合约，自2006年10月1日起，由联想大中国区全面接管国内联想Think产品的售后服务。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，不断创新的强大的服务支持体系，是联想服务最坚实的保障。创新造就了业界领先的客户联络中心，能够满足日接待2.8万人次电话咨询、50万人次的网上服务和5000次的上门调度；1063家服务网点， 5700名通过国家信产部权威认证的服务工程师，五级以上城市覆盖率100%，保障在全国1250个城市提供第二日的修复服务；备件运作创新，造就了全国2个备件中心库，13个区域备件分库，300多个一线备件库，备件次日10时送达率超过90%；服务过程管理创新，用158项服务指标跟踪和分析服务站的运作状况及管理水平，持续改进业务。用75项数据对每一个服务进程进行监控，跟踪异常服务进程，确保承诺的兑现。
付出总有回报：8月，在中国电子信息产业发展研究院(CCID)举办的第九届“IT服务年会”上，CCID公布了“2006年中国IT服务用户满意度调查”结果。在这一素有IT服务风向标之称的调查中，联想集团再度荣膺“最具价值的IT服务企业”的殊荣，创造了IT年度服务大奖九连冠的记录。服务创新，构建了联想又一个差异化的核心竞争优势。
六、管理创新——汇聚全球行业精英 共同打造“赢文化”
2006年，联想继续大力吸纳全球最优秀的人才加盟，构建世界PC行业最强有力的管理团队。行业精英的汇聚，给联想带来了关系型客户以及供应链等方面的更丰富经验，进一步增强了联想管理团队的实力。现在的联想管理团队，在不断国际化精英化的同时，也进一步年轻化和多元化。
联想CEO阿梅里奥曾经提到加入联想的原因：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。联想已经有了比较好的基础，实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史，具有突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。” 业内人士分析，联想诱人的前景和优秀的企业文化，是吸引业界精英的主要因素。
并购IBM PC事业部以后，通过原联想文化和IBM文化的不断融合，联想致力于打造新的“赢文化”。其文化整合的顺利推进，已经出乎了众多业内人士的预料。我们不得不分析一下何谓“赢文化”，联想是如何创造了企业文化融合的奇迹。
首先，联想在整合过程中通过分析发现，以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观，也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。
在具体的整合过程中，联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。在并购之初，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，为顺畅的文化融合奠定了基础；随后，通过开展“文化鸡尾酒活动”，组织案例讨论等形式，帮助员工发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。
其次，联想深度分析并把握了适应行业和环境需要的文化特性。对于技术日新月异，价格千变万化，“毛巾里面拧水”的PC行业，速度、效率、纪律性以及业绩导向，是PC企业不可或缺的基因。在这四点上，原先的联想做得很好，这也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力所在。在这一层面，联想更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司。
至于建立在这两个层次文化基础之上的，每一个人的行为准则和做事方式，随着国际化的深入，联想必然地做出了调整和改变。
以前中国员工更习惯于等着上面授权协调，得到指示再行动，现在的联想要求员工自我授权，敢于承诺，主动地承担项目和任务(包括跨部门的项目和任务)；中国员工往往倾向于“划地为界”，不关心与自己不直接相关的事务，现在，他们学习国际同事的长处，更愿分享想法、贡献主意，更主动地沟通、表达；中国人喜欢定性分析，从经验出发下结论，现在，他们迅速掌握科学的项目管理、流程管理方法，更加“down to detail”，善于以数据说话、理性分析。
企业间的文化融合，不是一场东风压倒西风，或者西风压倒东风的战争，而是一个兼收并蓄、去芜存精的过程。联想之所以能够成功整合，就是因为其管理层，其每一名员工，都希望赢，都有共同的目标——让整个公司在行业里面胜出；都有很强的意愿去打造一个“赢”的文化。有鉴于此，杨元庆不无自豪地说：“这就是我们的源泉，也是我们对未来的信心所在。”
联想通过全价值链创新，不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式，联想在打造各个细分区域的领先优势，覆盖全球的更多市场；通过全球品牌战略，在全球打造联想品牌的知名度和美誉度，形成品牌竞争力；通过一系列供应链改善措施和成本控制，提升产品竞争力……一系列的创新举措，将为联想国际化的大厦夯实基础，为联想的全球基业打牢根基。
第三部分 实施三大策略，大中国区业务高歌猛进
第三部分 实施三大策略，大中国区业务高歌猛进
中国是新联想全球业务的大本营，联想在中国的业绩表现将直接影响到国际化战略的实施推进。06财年，联想大中国区不辱使命，一路高歌猛进，据IDC的06年第三季度(7至9月份)的最新统计，联想在中国的市场份额已达到36.2%，季度销量上升25%，在全球四大区中，大中国区营业额占39%。作为联想全球的大后方，大中国区已经成为联想全球持续发展的重要支柱。
联想是如何在中国市场取得如此骄人的业绩的？联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏分析道：“联想在中国成功首先归功于联想并购IBM全球PC业务实现国际化之后，极大的提升了品牌影响力；其次，我们在年初根据市场环境变化，制定了正确的业务战略，即“运营双品牌”，“深化双模式”，“主攻笔记本、五六级、大客户以及中小企业四大市场”；此外，我们还拥有一支非常优秀的团队，大家斗志高昂，将既定战略执行到位。”
“双品牌”是联想在中国市场的独门利器，Lenovo品牌和Think品牌的梦幻组合，让联想具备了覆盖从大客户、中小企业到个人消费者的强大武器，同时也对联想运营双品牌提出了挑战。联想将采取何种策略来保证双品牌的协同增长呢？
首先，联想对Lenovo和Think品牌的特性和客户群进行了充分规划，确保二者发挥协同效应，实现优势互补。其中，Think品牌定位为“终极商务工具”，并保持其传统设计风格，主要面向商业客户，强调面向成功人士，坚固耐用，以及拥有最低的TCO(总拥有成本)；Lenovo品牌则定位于用户的“明智之选”；Lenovo产品拥有与Think系列产品完全不同的设计风格，在国际市场上主要面向中小型企业和个人用户，在中国市场则面向企业和个人用户，其主要品牌特征包括时尚、使用方便和物有所值。
在这一品牌架构下，Think拥有清晰的定位和更加灵活、开阔的空间。2006年Think以更加积极的姿态发力中国市场，从产品发布到三至五级城市大规模巡展，从体育营销到圈子营销，Think的营销组合拳到之处可谓所向披靡。今年第三季度数据显示(7月至9月)ThinkPad在政府采购中所占比例达31.8%。在大型、超大型企业用户市场上，平均市场占有率达25%，并在小型企业用户市场上取得长足进步，继续保持市场领先地位。
“深化双模式”是联想取得业绩的又一利器。在过去的实践中，双模式立下赫赫战功。随着市场的不断发展，客户群体日趋细分，双模式也相应深化，联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。
对于交易型模式，联想针对零散客户，在大中城市加强同连锁大卖场和品类店的合作，在中小城市扩大店面覆盖，提升渠道产能；针对中型商用客户，扩展行销渠道数量，提升渠道行销能力；并加强了5-6级市场和笔记本的服务能力。对于关系型模式，联想建设强大的全球大客户团队，加速开拓跨国企业市场，多角度打造独特的协同渠道和更加有竞争力的关系型业务模式。
针对交易型和关系型客户的不同需求，联想开发了多种销售渠道和手段。在全国2388个城市，联想拥有6500家专卖店和体验中心，3500家能够给客户提供一站式服务的增值行销渠道，还有几百个大客户经理，网络销售和电话销售管道，能够让客户有一个最佳的购买体验。联想在大中国区拥有近万家合作伙伴，利用移动通讯设备和网络，联想建立了整个销售网络的通畅联系，可以跟踪到每一家店面每一天销售的每一台产品；IT系统可以做到每天早晚统计两次，并根据最新的销售预测和订单情况调整供应、生产和配送计划。这样实时的信息系统，有效地帮助联想提高了运营效率，提升了市场反馈能力，使联想能够及时地获取市场信息，把握客户需求，转变成内部创新的产品、应用，然后再反过来提供给客户。
通过深化双模式及开展精细的市场管理，联想在四大市场上的各条产品线上展开了一场场攻城略地的进攻战，获得迅猛增长，进一步稳固了领导性市场地位。
在笔记本市场，2006年，联想携Lenovo和Thinkpad双品牌全面出击各个细分市场，联想天逸、昭阳、旭日，ThinkPad各线产品均实现强劲增长。据IDC统计，06财年前2各季度联想笔记本业务连续实现50%以上的高速增长，以领先的技术和全面的应用满足各细分市场的需要，继续以绝对优势引领国内市场大势。
在五六级市场上，联想拥有多年布局的渠道优势，通过深耕市场的“奥运联想千县行”等一系列活动，重点开发空白城市市场和重点镇级市场，从而获得巨大增量。刚刚过去的11月，联想5-6级市场业绩同比增长高达55.2%。IDC数据显示，联想家用PC在五六级市场4-9月也获得高达42%的同比增长率，远超年初预估21%的市场平均增长率。
在另一个战场——大客户市场上，联想在巩固政府教育市场优势的同时，提升了大企业市场的份额，进展迅猛。IDC数据显示，2006年大客户业务在中国的出货量再创新高，同比增长30%，06财年上半年销量同比增长高于市场8%的增长率，继续保持市场领先地位。
在2006年最为耀眼的中小企业市场上，联想通过成熟的产品、渠道和服务细分，进一步强化渠道行销体系，开发中型企业市场，从而带动了整个中小企业市场的全面增长。针对中小企业市场的扬天系列产品秉承“应用决定价值”的业务策略，推出了06系列全线新品。正确的产品策略，明确的市场定位，让联想扬天 4至9月的销量同比提升38.1%，远高于同期市场增幅，市场占有率达到1/3以上，比排名第二的厂商高出近15个百分点，是毫无争议的行业第一。
凭借正确的策略和强大的执行，联想大中国区用业绩交上了令人满意的答卷。在一次渠道大会上，杨元庆感慨地说： “我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。”面对中国区蒸蒸日上的业务，杨元庆高兴之情溢于言表：“并购以来连续7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。” 杨元庆认为，大中国区之所以取得这样的业绩，一方面是陈绍鹏所领导的团队能力非凡，另一方面则说明联想的业务模式是成功的。
的确，大中国区的持续强劲增长，在为联想国际化打造稳定大后方的同时，还为联想提供着源源不绝的充沛动力。联想大中国区的成功模式和经验，正是开启未来全球增长空间的钥匙所在。
第四部分 展望未来，联想扬帆蓝色海洋
第四部分 展望未来，联想扬帆蓝色海洋
放眼未来， 联想国际化之路拥有更为广阔的空间。杨元庆表示：“未来两到三年内，我们将继续以PC为引擎来获取增长，并且把PC从中国扩展为全球范围的核心业务。在中国，联想将充分利用业务模式的优势，保持增长势头。中国以外的地区，将通过复制中国业务模式的竞争力来积蓄增长的势能，中小客户和新兴市场将是联想未来两到三年的增长动力。”
他还表示：“更长远地来看，手机、服务器、打印机、选件和增值服务，都有可能成为我们新的增长引擎。未来两三年，我们将继续在中国市场做好孵化的工作，为下一波的增长奠定基础。联想的全球发展战略主要包括：在全球范围内打造产品的竞争力，尤其是台式电脑的竞争力；全面提升效率，当务之急，是提升供应链的整体效率，控制成本，从而增强产品竞争力；最后是在全球范围内打造Lenovo品牌，增强品牌吸引力。”
面对全球市场，杨元庆和他的团队充满信心：“进入全球市场，发展海外业务，做跨国经营，是联想两代人的理想。”回顾并购两年来的经历，联想成功地经受了种种考验，度过了并购之初的暗礁险滩；如今，新联想已经成功离开岸滩，驶向蔚蓝的深海。
而更让联想振奋的是，在中国企业走向全球的波澜壮阔的浪潮中，联想的不断前行，为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今国与国的竞争，更多的是经济的较量。全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。
有鉴于此，联想的国际化倍受关注——不仅仅因为联想是中国IT业的领跑企业，不仅仅因为联想是中国电子行业最为响亮的品牌，而是因为在这个全球化浪潮席卷而来的时代，联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征，更寄托了国人对中国企业国际化的期冀。
扬帆2007的联想，将在全球书写更为壮阔的未来！
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