神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？
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神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？
全面剖析华为从2.4万元起家到60亿美元营收的快速成长之谜。
从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。
国务院发展研究中心研究员吴敬琏、联想控股有限公司总裁柳传志、万科企业股份有限公司董事长王石倾情推荐。
在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。
要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖——任正非。了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执著和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题，持续10多年的寻觅和思考。
实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
作者简介
吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。
冀勇庆，清华大学经济管理学院MBA，《IT经理世界》杂志社资深记者。
目录
第一部分 从中国到世界
将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。
——1994年的任正非
第一章：新血统
世界电信市场的巨人们，已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。
因为正在崛起的华为，走过的每一步 “鲜血淋漓”。
任正非的“新朋友”
欧洲市场见证华为的崛起
原始但有效的价格武器
虎口夺食——让任正非破例痛饮
倒下四拨人才能起来一块市场
在陌生的天空下
找向导、搞合作、进圈子
做海外市场就是革自己的命
没有回头路
为了进化必须否定自己
第二章：起源
所有的企业都可以为自己设定世界级企业的未来。
但不是所有的企业都可以看到自己与目标之间到底有多远。
而只有更少的企业可以在看到这样的距离之后，依旧坚定地迈出第一步。
《华为基本法》
永不进入信息服务业
《华为基本法》的起源
《华为基本法》的历史使命
控制的最高境界就是“无为而治”
传承华为DNA
望山跑死马
“走出去感到自己很寒碜”
差距对任正非的震撼
第三章：向西漂移
华为走向世界级企业的第一步就是引入先进的管理制度体系。
但这种“管理的西化”，为华为带来的收获和痛苦几乎是成正比的。
而对这种痛苦的咬牙坚持，也是我们今天在这里讲述华为而不是其他企业的根本原因。
10亿元的学费交给谁
锁定美国模式，锁定IBM
世界级的老师和世界级的学费
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从人民战争到精确打击
“狼群”战术的软肋
打通成本经脉
为什么要先身体后大脑
削足适履
“我最恨聪明人”
在咒骂声中被固化
把文化融入制度
静水潜流
职业化
第二部分：一个人的奋进
三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。
——任正非
第四章：任正非
任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
知识的信徒
出身贫寒
用知识改变命运
军队的烙印
军方背景与军人信仰
任正非影响力的由来
否定之否定
死去活来
自我批判
任正非的背影
背影源于“政治定位”
勇气与恐惧
第五章：华为的冬天
人们都知道“华为的冬天”是任正非最先提出来的，但人们不知道这个“冬天”的到来，某种程度上也与任正非有着直接的关系。
任正非高喊：“狼真的来了”
“我们太平的时间太长了！”
任正非最不愿意的一次预言成真
人为的冬天
自己不要的小灵通却养肥了对手
在CDMA上像跨国公司一样“单纯”
激情渐退和军心涣散
百万富翁们成了沉淀层
内部创业变成了孵化敌人
第六章：双臂尽断
华为的一系列人事悲剧是制度体系而非人性发挥着关键的作用。如果不能从制度上改变中国企业的土壤环境，再好的人性和善良的出发点，也会在这片土壤中变了味道。
兄弟
一人之下万人之上
“江湖豪气”引发的问题
父子
“少年天才”的接班人
“郑李之争”并不是任正非的初衷
说不清对错的“悲剧”
控制力
华为不能变成任何人的牺牲品
沉重的代价
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第七章：点燃一缕微光
企业的危机首先是人心的危机。
如同克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典的名言：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进。
在“冬天”到来的时候，任正非首先想到的正是这一点。
精神推动力
创业难，守成难，知难不难
任正非力挽华为士气
过冬的棉袄
20倍市盈率出售安圣电气
一石三鸟
解决为谁而战
上千个百万富翁是如何造就的
“刘平事件”
“背水一战”的MBO
第八章：走出冬天
华为的冬天，就是任正非的冬天。
但他却把一个看起来几乎万劫不复的危险局面彻底扭转了过来，并且顺带解决了很多在“春天”需要更长时间和更大代价才可以解决的问题。
效率！效率！
人均生产率与思科差5倍！
IT推动力
第二条腿
不能吊死在运营商这一棵树上！
华三的战略意义
海外的翅膀
海外战场的全面铺开
5倍奖金悬赏海外兵团
春天的回归
冬天去北极的收获
冬天后的华为与任正非
第三部分：世界级的最后几节台阶
“我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。”
——任正非
第九章：华为的技术
华为在应用和产品层面建立技术优势虽然是一种相对优势。但是它确保了企业的可持续发展，也为进一步向更加复杂的技术创新升级打下了基础。
思科之“劫”
思科的“外科手术式”攻击
自我封闭遭到报应
华为老辣的组合拳
到底谁赢了？
华为的技术
任正非的“压强原理”
华为技术的相对优势
不能什么都自己做
把研究机构开到海外
技术交换的“筹码”
知识产权之痛
10年前就成了受害者
华为不能承受的责任
第十章：围棋与象棋
在中国企业通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作必定会成为一条贯穿始终的主旋律。
在这个旋律中，企业对自身实力的把握比空谈“竞合”更有价值。而用围棋的模糊智慧去博弈要比用国际象棋的传统套路去厮杀更适合弱势的一方。
和平崛起
巨人们的敌意越来越浓
没有敌人 都是友商
华为的“合作剑法”
为什么拥抱NEC
用做死小灵通来迎接3G
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从嫁自己到嫁儿女
与IBM不成功的战略投资谈判
转向先分拆再上市
合资的艺术
华为、3COM、西门子和北电四重奏
弱强的合作逻辑
第十一章：人与制度的双螺旋
华为国际化的起点在于制度，但是终点却在于人。而国际化的人与国际化的制度这两条线索，是一种双螺旋的形态。他们彼此缠绕，螺旋上升。
人
“一两个人不行，我们需要一个群体”
杂交有风险但已经不可避免
接班人
不再依赖某一个人
国际化背景的CEO即将出现
他们将来自何方
第十二章：华为的四道难题
进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、甚至大多数的企业都将会被淘汰。
这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。
100亿美元的门槛
从成本优势到成本缺陷
商业模式决定最终规模
战略决策机制
个人智慧的极限
战略决策需要一个班子
向价值链上游迁移
从硬到软
商业模式转变首先是人的转变
登顶的现实路径
为什么现在不并购
上市是必然的选择
通向世界级的助推器
后记：华为之于中国
《华为的世界》作者谈自己的华为情节
吴建国
10年前，当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路，一天晚上加班之后，研究室的几个人聚在一起喝闷酒，其中的一个人突发奇想：听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。
1996年10月20日，抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为，说好的是“见习”期12个月，没想到离开时已经到了2002年的9月。
第一次单独与任正非交流，是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里，任总先是询问了我个人的一些经历，接着一起交流科大—华为信息技术研究所的发展思路，那天晚上给我的印象，任正非是一位温和宽厚的长者。
当然，这种感觉并没有维持多久，1998年初调到人力资源部之后，就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会，他就大声训斥道：“吴建国，你要搞清楚，你是在为谁服务！”声色俱厉的管理风格，让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友，疏导我度过了那段“煎熬”的日子。
在华为的6年当中，经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门，也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年，在产品战略规划办的一次内部会议上，他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说：“我们的战略规划办，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”1998年，任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们，企业在招聘人才的时候，考虑的是人员与职位的匹配，首先要想好用来干什么。
针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。
在华为的最后两年里，因为工作的关系，可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨，刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”，走近一听才知道，任总正在朗读英语。58岁的年纪，还在学习外语，惭愧之余，更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力，产生了由衷的敬意。
在我一生的成长经历中，父亲教导我认识到知识的价值，留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式，而任正非则让我懂得了什么是企业，以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人问我，华为为什么能够走到今天，我的简要答案就是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
任正非之外，郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里，郑总都是我的直接领导，他那豁达开朗、刚直不阿的性格，与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差，显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话：“吴建国，我就是你后面的一堵墙，你只管向前冲，后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀，很难想象我是否可以坚持6年。
离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。
任正非曾经说过：“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”我希望这本书可以带大家回到那个激情燃烧的岁月，让大家见证华为为了世界级梦想的艰苦奋斗，也让大家看到华为这个中国最优秀的企业为什么与众不同。
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