一、与竞争战略相一致
为了推动企业向战略目标推进，构筑有效的信息化发展战略，使其能够真正为企业创造竞争优势，在选择、实施、应用信息技术时，必须遵循以下3项基本标准：
●与企业的竞争战略相一致；
●与企业的实力地位相一致；
●具有适应力：由于竞争优势是暂时的，而市场环境却在不断变化，因此，必须具有适应力。
这3项基本标准看似简单，但能够实际真正遵循这3项基本标准的企业却寥寥无几。
企业的信息化战略应能直接支持和配合企业竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿景（corestrategicvision），核心战略愿景界定了企业竞争的边界条件：企业的宗旨是什么？应该做什么？企业不能做什么？
核心战略愿景阐明了关于关键竞争战略的问题，比如：企业总体战略目标是什么？企业为客户带来了什么价值？企业如何在市场中形成自己的特色，显现出自己的差异化优势？只有明确了这些关键问题并将其运用在指导信息化战略及其战略配置上，信息技术的应用才具有战略意义。
将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看，企业的竞争力可以分为成本、创新、服务和质量。表1中的矩阵提供了全面衡量企业的4种基本竞争力战略的框架，同时，还显示了信息技术对于每种基本竞争力战略的重要贡献。
1.成本竞争
以成本竞争的企业提供低价格，吸引对价格敏感的购买者，或是在产品市场维持市场份额。成本竞争战略要求企业必须高效地整合运作，而信息技术在提高信息的收集、处理、共享速度，整合企业内、外部信息，提高企业内、外各部门之间的合作效率，降低产品成本和供应链总成本上都起着非常关键的作用。
效率和低成本都是好事，但值得注意的是，如果服务、创新或质量是企业竞争战略的关键竞争力要素，追求效率和低成本不能以这些关键竞争力要素为代价。
2.创新竞争
以创新为差异化战略的企业，皆专注于发展品牌杀手--因庞大消费群而获利的"必备"产品。由于这类企业的产品是品牌杀手，可以获得消费者溢价，这就是创新企业的优势。像索尼（Sony）、耐克（Nike）等企业似乎总能激发消费者的购买欲望，迅速推出消费者所渴望的产品。这类企业的竞争力的独门武器，就是企业无可比拟的创新的市场营销和产品开发。
对于新开发的产品和服务来说，机会之窗可能很小。创新竞争企业深知抢占市场先机、挖据市场第一桶金的可观利益，因此，推出新产品就成为关键所在。CAD（计算机辅助设计）等工具的应用，可以极大地提高研发的速度和效率，降低产品的研发成本。
创新竞争的企业所面临的挑战不只是入市时间，快速量产也非常重要。企业能越快进入批量生产以满足市场需求，就能获取更多收益，也更不可能让模仿者赶上。CAM（计算机辅助制造）技术应用，提高了生产线的柔性，根据客户需求，可以迅速改变生产流程；CAPP（计算机辅助工艺设计）、APS（高级计划排程）等工具可以将企业产品设计数据迅速地转换为产品制造数据，提高新产品的投入生产的速度。
3.质量竞争
以质量竞争的企业是因为其产品和服务的高品质而为人所知，同时也以一致性和可靠性而闻名遐迩。
与质量相关的关键属性是可追溯性（traceability），即能追溯产品至起始点的能力。在不少行业中，这是与日俱增的必备条件，消费者都希望能够从原材料开始追溯产品的整个生产和配送过程。
而随着产品复杂度的提高，以及越来越多的企业采用外包的形式进行生产，使得传统的信息处理方式已不能满足质量管理的要求。只有采用新的IT技术，提高产品生产全过程中相关信息的采集、存储、处理效率，才能完成对产品质量信息的纪录和处理，进而满足消费者对于可追溯性等产品质量的要求。
4.服务竞争
以服务竞争的企业根据客户的特殊需求而量身定制服务，并以独特的客户服务而闻名。以服务竞争的企业通过定制产品和服务，来建立客户忠诚度，并留住老客户。为了在服务方面胜出一筹，企业与客户直接接洽的所有流程与信息系统，诸如订单接收、订单履行及发票等，都必须以快速、一致、准确为标准。将企业内部流程与关键客户的内部流程与信息系统进行整合，正是企业必须专注的核心技能所在。
信息化需要支持企业的竞争战略，因此必须保证信息化战略的竞争基础与企业优先业务的一致性。切记，战略是一种平衡。任何一个成本领先者都负担不起忽视客户服务的损失。同样，任何一个创新企业也不能随意打破市场的价格上限。
二、与企业的实力地位相一致
有效的信息化战略是建立在了解自身的实力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上的。
覆盖企业所有业务流程，甚至与客户和供应商互联的大型信息系统，固然可以带来一定的规模效应。然而并非每个企业都有全球500强之首零售业巨头沃尔玛的实力，也并非每个企业都能要求合作伙伴按照自己信息系统的标准来进行相应的信息化建设。
信息系统的建设需要大量的人力、物力、财力的投入，并且系统实施后，也需要相应的系统维护的投入。因此信息化建设的过程应该中，应该权衡企业自身的实力，根据实际需要，选择适当的信息化水平以及合适的技术。不能盲目的追求CPU有多快，内存有多大，技术有多先进。摩尔定律的存在使得信息技术的淘汰速度远远高于其他行业的技术更新速度，因此，企业在实施信息化过程中要把握适用的原则，更为重要的是做好整体规划，为系统的升级做好准备。
"跟进策略"不失为信息化建设的上策，随着技术的成熟以及应用的广泛，如同"电力"的应用过程一样，信息技术也将成为生产经营过程中的一种"保健因素"，而"激励因素"的作用将逐渐降低，单纯的技术应用将不再能给企业带来核心竞争力。任何一项技术在其出现初期，本身存在许多缺陷和不成熟，标准不统一，不同厂商间的产品也不兼容，如果企业盲目采用新技术，即使短时间内提高了生产、管理的效率，也可能会因为与技术成熟后的统一标准不兼容而付出巨大的转换成本。随着各种标准的制定，软硬件的模块化及后向兼容性，使得企业在选择产品和服务时的不确定性将不断降低，与此同时，网络将全球的企业连到了一起，越是后加入的企业他所付出的成本也就越低，获得的效益也越高，对于大多数企业来说，作为一项基础设施投入，信息技术上的跟进策略足以满足其对信息化的需要。
另外，IT外包也是一个不错的选择。通过重新审视与思考自身对信息技术的需求以及自身实力，可以选择不同程度的外包策略。这对于广大受资金限制的中小企业，和信息化建设处于摸索阶段的企业来说，IT外包一方面可以降低实施风险，另一方面可以通过短期试用来提高对信息技术的了解，摸清对信息化的需求，为信息化建设的逐步推进打下良好的基础。SOA（Service-orientedArchitecture，面向服务架构）思想在软件开发过程中的应用，SaaS(Software-as-a-Service，软件即服务)软件服务形式在全球的兴起，也为企业的IT外包提供了外部条件。
三、具有适应力
唯一不变的是变化！市场状况变化了，企业竞争战略也需要随之变化；新技术的出现也可能改变行业内的竞争格局。若企业对此熟视无睹，企业已有的信息系统就会因此落伍。企业的信息化战略与企业竞争战略一样，也必须适应变化。
内部因素和外部因素都会决定企业信息系统的寿命，也能引发企业对新技术的需求。这些内、外部因素包括：
1)改变行业动态的新技术：像互联网就创造了企业与客户直接交易的方式，使亚马逊公司能够去除中间商直接销售产品，应对挑战，传统商业企业或者也开拓网上销售渠道，或者提供价格更低、服务更周到的产品，而这些都离不开新技术的支持。
2)企业业务范围的改变：若企业推出了新产品和新服务，瞄准了新市场，试图扩展到其他地区，那么企业就需要扩张生产能力，增加配送能力，开拓新的渠道，寻求新的供应商，这些都需要对信息系统进行相应的改进和升级，以满足企业管理的需要。
3)企业竞争基础的改变：或是由于新的竞争对手的出现并提出了更强有力的价值主张；或是因为企业为了提高市场份额，必须改变所提供的服务类型；或是企业想进入一个在快速交货、柔性、质量上要求更高的新市场。企业竞争基础有任何变化，企业应该相应的需要重新审视信息化战略及其构成要素。
4)消化新收购的需要：兼并与收购使企业需要从整体上重新设计信息系统。企业必须重新审视信息系统，统一数据格式，消除重复冗余的部分，确认可独立运行的功能模块以及需要进行整合的模块，实现部门之间的信息共享和系统互联。
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