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“我们公司在重组吗？”一位中兴网络事业部的工程师略带惊讶地对记者表示，他并没有获得重组的通知。
习惯重组
“我们已经习惯了中兴的动态重组。”中兴网络事业部一位老员工道出了中兴内部的动态变化是“常态”。
2002年以后，中兴先后进行了两次大的机构调整。2003年3月份，中兴将原来按地域划分的事业部改为按客户划分，诸如成立面向中国电信与新兴运营商的第二营销事业部，面向中国移动、中国联通、中国网通的第三营销事业部。中兴内部称之为“适应运营商的重组”，这是以客户为中心、以市场需求为导向的策略性整合。
2002年4月，中兴产品事业部开始了重组，目的是理顺产品体系，加强战略产品研发、生产，非战略产品服从于战略产品。中兴管理层将之视为旧事业部向新事业部的转变。当时，中兴事业部将之前的交换机和接入事业部合并成为网络事业部，加上原有的CDMA、本部、移动事业部和手机事业部，成为当时的5个部门。
中兴在2006年对营销事业部进行了重新调整：负责国内的第二营销事业部与第三营销事业部合并，同时加强其他三个负责海外业务的事业部力量。这些都为目前的体制变革埋下了伏笔。
事业部体制之功
中兴从1998年起，借鉴国际惯例，从传统的企业直线管理模式向事业部管理模式转换，并引进团队管理，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部。
一位曾研究过中兴体制的管理顾问认为，中兴每个事业部及其总经理被授予相当的自治权，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。
该人士认为，准事业部管理模式的实施，使中兴的决策、管理和经营达到了一个新的水平。中兴CDMA和小灵通业务的巨大成功，相当程度上即得益于事业部的支持。
在运营中，公司集团决策，事业部独立经营。各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。
运营商的变化
诺盛电信分析师表示，随着中国3G进程加快，中国运营商如网通和电信等将肯定获得固定和移动网络融合的业务牌照。这就要求设备商能够提供全面的整合方案，组织架构也要相应地改为平台化运作，以提供全线解决方案作为各大事业部的划分标准。
海外通信市场更是如此，拥有固定网络和移动网络开展融合业务的运营商以及企业用户越来越多。网络的融合、业务的融合，使这些海外电信运营商越来越强调供应商要为其提供全面的解决方案。
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