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这种趋势也引发了国际设备商的并购浪潮，在全球电信业出现的整合趋势中，大量电信设备公司都谋求通过整合扩大规模，如爱立信收购马可尼、阿尔卡特并购朗讯、诺基亚与西门子网络设备业务的合并等。
考验反应速度
“根据市场需求，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”中兴内部人士表示。
中兴被业界认为是通信设备厂商中产品线最长的公司，每条大的产品线都是一个独立的事业部，自负盈亏，成为一个独立的利润中心。优点是能够保证利润率，但是由于资源相对分散，以知名的“数一数二”原则来看，中兴的产品线虽然长，除了CDMA和小灵通之外，其他产品线在行业内都排不到前几名，竞争优势并不明显。
中兴CDMA事业部相关人士表示，中兴某一事业部接触一家大客户的时候，一开始只是卖单一的设备，但客户如果还需要其他产品，按照现在的组织结构就要花很长的时间去协调别的事业部。
而反应速度慢，可能丢掉增加交叉销售的机会。在争夺潜在客户的时候，中兴往往只有一个事业部做支持，而华为却能够调动所有产品线的资源。
而中兴的国内对手华为，则一直坚持着功能矩阵式管理模式。矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，作出迅速反应。
事实上，华为在海外市场上的表现已超过中兴，而规模差距更是不断拉大。根据公布的财报，华为2006年营收人民币656亿元，2006年度65%销售额来自海外市场。主要增长领域为移动网络、下一代网络NGN、光网络、数据通信、软件及应用以及IP等业务领域，综合优势逐渐显现。
根据中兴公布的2006年第三季度报告，今年1~9月，中兴净利润人民币4.5亿元，同比下滑46.5%。中兴2006年的销售收入预计只有200多亿元，小灵通及联通CDMA的投资继续下降，是中兴利润下滑的主要原因。
中兴内部人士表示，如果不能够迅速依靠组织整合和产品发展提升公司的规模，通过提高GSM、NGN网络智能产品、传输产品的销售，抵消小灵通等传统产品收入的下降，未来可能将丧失掉竞争优势。此次组织上的优化和调整，主要目的就是要跟上市场的反应速度。
作者：孙琎
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