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钱越认为，“从惠普的转型上看，我们不去看市场份额，不去看竞争对手。竞争对手卖了多少台某个型号的产品，对我们来讲并没有特别大意义。对我们来说，意义重大的是整个中国市场用户的购买行为，看哪些用户的需求没被满足。打个比方，我们不太关注30%的人为什么没有穿惠普的‘鞋子’，而是要看70%穿惠普‘鞋子’的人的个性化需求，不仅仅单一满足‘穿鞋’需求。”
其实，惠普激光打印机业务的市场份额仍不能满足表达惠普对业务增长的渴求。钱越说，“我们对业务有很高的增长期望值，但如果单从市场份额上看，会限制我们对发展空间的预期。因此，整个中国业务需要做一个转型，就是说我们要从另外一个角度去看这个市场。”
惠普打印为满足客户的深层次需求，在业务上将实现相应转型，一个较大的变化就是要从原来的关注产品转向关注客户。钱越谦虚地说，目前，惠普在全面满足用户需求方面做得还不够。他希望通过更多的努力，使客户需求能够在更高层次上得到满足，“客户需求得到满足，我们才能在业务上有所发展。不然的话，我们就没有发展空间了。”
对惠普打印来说，不看竞争对手和市场份额的确不是豪言壮语。站在金字塔顶尖的位置，如果天天想着下面的厂商哪天会威胁到自己没有必要，而以客户为中心精耕细作才是明智之举。
区域分销风暴
据《新财经》报道，惠普的分销渠道应该是钱越引以为豪的。他曾经担任过惠普信息产品事业部渠道发展经理，之后的工作也一直与渠道、市场为主。惠普80%以上的打印机都是通过渠道分销出去的，是典型的以渠道为主的销售模式。
最近，一场酝酿已久的营销模式变革真正来临了。惠普改变了以往全国总代理的经营体制，实行了新的区域总代理制度，即“RD计划”，就是把包括神州数码、英迈、佳杰、方正世纪、紫光在内的全国性分销商分配到不同区域，要求他们不能跨区运作。IPG在9个区中按照四个产品组分区域独家代理。虽然区域分销也是很常用的代理制，但是对于一个大型跨国企业来说，惠普算是第一个吃螃蟹的——IBM、思科等IT巨头都还坚守着全国分销的阵地。模式的变革牵动方方面面的神经，有人认为，这一次变化对渠道影响之大仅次于惠普和康柏合并事件。
惠普提出的目标是客户随时随地都可以买到惠普的产品，这样的目标对渠道确实提出了很高的要求。打印机销售不能像消费品那样广泛分销，需要代理商有一定的服务能力。如何引导代理商良性发展成为首要问题，惠普的做法是尽量引导代理商向不同方向发展。“寻找差异点”是钱越对代理商们的要求，在方式上鼓励多渠道销售方式，包括卖场、电话销售、网上销售、上门推销、流动销售等各种手段。
对渠道的培养和管理，钱越说:“我让销售人员跟渠道公司去谈，给渠道公司一些建议，帮助他们发展。在惠普品牌之下，经销商在市场上有得天独厚的优势经营资源。”
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