中国企业全球领导力的五大缺失

中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（

中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段

中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（这些在全球范围内进行整合供应链、进行全球生产、进行市场营销以及进行全球跨文化人力资源整合的公司，叫做全球化的公司。他们不同于中国本土公司，主要在中国本土范围内进行这些商业活动；也不同于那些以本土为主、步入国际化的公司，这些公司以本土为资源在其它国家进行贸易等活动，增加销售收入。）

从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列，我们的一些领军企业如联想、海尔、TCL及华为等在全球范围内有了较大的知名度，正在全力扩展全球市场。

但在这个阶段中，我们面临着的困难和挑战是更大的。要知道，我们进入世界500强的多数企业具有国家级垄断资源，他们没有面临着其它一些完全市场化的竞争，因而他们才有比较大的企业规模。此外，我们中国这些进入世界500强的公司的盈利能力并不乐观，如果按盈利能力来看，我们可能不会有任何一家公司进入世界500强。从这个角度来看，这些公司的真正的竞争力还有待考验，随着垄断能力的降低，这些公司也得像其它那些市场化的公司一样，与强大的竞争对手进行拼杀。

我们更应该关注的是以那些真正靠自己的能力在全球市场进行拼搏的公司，而这些公司的全球化正在经历一场从来未有的挑战。即使让我们骄傲的中国领军企业如海尔、联想、TCL、华为等也都面临着巨大的企业风险：

―― TCL因近期的国际二起大并购，没有达到预期的盈利目标， 反而因此遭受巨额亏损， 整个TCL集团受到很大的压力。 最终, TCL集团分别与汤姆逊及阿尔卡特进行股份置换, 进行了实质上的分家, 以失败告终。

―― 在国内闻名遐尔的海尔, 在16年的国际化拼杀中，国际收入只占集团总收入的10％左右，国际化程度相对也是很低的。并且，在国外的公司基本处于亏损状态。

―― 我们的联想，在收购IBM PC 事业部后，也没能实现公司的目标，虽然销售额扩大了，市场扩大， 但在利润方面出现较大幅度的下降。近期，又受到戴尔及惠普的围攻堵截，戴尔公司最近的价位下调又会对联想造成很大的压力，同时，占全球电脑公司第四位的台湾宏基又经历着快速的发展，将联想做为第一个要超越的目标。

―― 华为虽然在在十年的国际化过程中，取得了盈利的业绩，但在全球范围内还不是一个强大的竞争对手，还远远不能与Cisco这样的强大竞争对手来相比。

这些问题使我们中国领军企业的领导们焦虑不安，TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时，曾表示"寝食不安"。 张瑞敏也曾表示："海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。"

我相信李东生和张瑞敏这样伟大的企业家是我们中国人的榜样，他们的真诚表白也代表了他们的自信，同时也是对我们众多的中国全球化企业家的心声。

应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。 最近， 由权威机构Accenture （埃森哲）公布的一个最新调查表明， 22％的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有900个总裁级人士， 他们来自美国， 意大利， 法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中， 有48％的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。

那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢？事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。简言之，全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。我们在国内成功的领导力几乎是不可能使我们的企业在全球取得成功，中国企业领导者必须突破自我的领导能力，达到一种能够领导全球队伍的领导能力。

在本篇文章中，我用全球领导力的一些模型来衡量一下中国企业领导力的同时，结合我与全球大公司的一些实操经验，来初步揭示一下中国企业全球领导力的重要缺失。

首先，要明确的是，我作为一名在美国居住和发展的中国人，对我们的祖国充满了爱戴， 对中国企业的发展是支持和赞赏的。但在本文中，我们要重点来揭示我们的不足，这主要是为了使我们能够有更大的发展，如有过头之处，请大家能够谅解。为唐朝唐太宗立下汗马功劳的名臣魏征云："以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。" 我也是唐人，也愿以魏征为榜样， 能"以史为镜"，来用其它全球公司的成败历史来看我们中国公司的兴衰；也能"以人为镜"，来用其它全球公司为我们的镜子，来明我们自己的得失。

其次， 我的文章未必很深入、全面， 我写本文章的目的是在希望引起一些共鸣，使我们来对全球领导力这个问题进行认真、深入的探讨，希望为更多矢志走向全球的中国企业以借鉴与启迪。

缺失1. 文化智商

国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因"文化差异"而失败。在全球化的公司中，在2007年1月，世界著名的咨询公司埃森哲（Accenture）的调研报告指出，44％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。 可见，这个问题是全球性的问题。

我们中国企业在国外失败的根本原因之一也在于跨文化的能力不强。在90年代，中国进军美国的商业活动有90％的失败率，其根本原因在于水土不服。目前在走向全球的中国企业都面临着这种跨文化的煎熬和考验。

目前在全球共有5000多种不同的文化群体， 而这些文化群体构成了巨大的文化差异，使许多企业领导者迷茫不安。这些差异影响着我们的生活和工作，如民族信仰、民族价值观及行为习惯都会给公司管理带来许多复杂性。

中国企业走向全球的先要条件之一，就是企业领导者要有一种"文化智商"（Cultural Intelligence），就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。 这个概念首先由Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 在哈佛商业评论2004年十月登出，并被广泛接受。

文化智商是可以衡量的，就像人的智力可以衡量的一样。文化智商越高的人，表示他们的跨文化能力比较强，能相对在其它文化取得成功的可能性要高。

最近，《财富》与顶尖人物国际咨询机构（ New Leaders International ）合作进行的"中国经理人国际化调查报告"指出，在所有的调查项目中，国际化视野最受重视。但调查显示，受访者很少有机会去国外旅行、学习或获得对开阔视野有用的国际经历，外语能力也不尽如人意。因此，他们无法与他人分享最佳实践，也不能建立和维持国际化的人脉网络，而这两方面是能够拥有全球化视野的决定性因素。 50% 以上的人在中国范围内建立个人的商业网络， 28% 的受访者能够在全球范围内发展人际网络，仅有 20% 的人愿意与外国同行共同分享最佳实践。

我们的杰出企业家TCL董事长李东生一次在中央二台的对话栏目中指出，跨文化领导力强否是决定中国企业在全球能否成功的关键。他坦诚地承认，当国外的一名经理说项目有个严重问题，如果不按造他说的去做将会有几千万美元的损失时，他本人无法来进行判断，并进行相应地决策。

这种跨文化领导力的建设是对我们的企业领导的巨大的挑战， 我们的企业团队需要具备在全球范围内处理个中事务的能力，包括领导多文化的团队。不具备这种能力，我们的全球化将像TCL一样，面临巨大的风险。

在我参加过的多次来自不同文化的聚会中，我明显认识到我们中国人在这种氛围下，我们的影响力几乎是最低下的。 无论我们是多么成功，多么有本事，很少有人会注意到我们，我们的影响力会在在日本、韩国人之下。也有一些国人会认为他们在歧视我们，其实我的经历完全不是这样的。我希望我们能从文化智商方面多找原因，来解决我们的根本问题。

解决这个问题的出路在于重视文化智商的培养。在英语方面多下些功夫。我们的企业领导者大多不必精通英语，但要有一定的标准的口语，能得到其它文化伙伴的尊重。其实，在几日之内，我们的许多企业领导都会对英语学习有个重要的突破感受，会对自己的跨文化经历开一扇明亮的窗户。

此外，我特别建议企业领导者抓住一切机会多到其它国家进行一下"文化洗礼"，增加对其它文化的认识和理解，提高自己的文化智商。在美国的大学里，我多见到的是来自日本、韩国等国家的学习团队，而真正来自中国的企业家团队几乎是见不到，我们应该彻底改变这种状况。

缺失2、高级领导层次

在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。我也认为，人的成熟程度可以分为几个大的层次，因此我将它叫做领导层次论。简单讲，就领导者有如下四个层次：

	心理状态	行为表现
融合型	每个人都我自我，但二个人以上则有大我的存在 1+1〉2是最好的选择 团队别单干好	充满魅力 有凝聚力和号召力 组建团队意识强 强调融合的力量 能接受自我的表现，但不断挑战对方超越自我 主张团队领导模式 能站在全球高度、跨文化高度、跨边界高度来分析问题和解决问题
个性型	每个人都有自我 每个人都应得到尊重 每个人都有选择的权力 自己只管自己的事，不要干涉别人	乐于表现自我 当自我受到侵犯时，立即声明或反击 主动尊重他人的意愿或选择 讲究平等和民主
依赖型	别人更重要 自己不行、不可以 要听别人的话	听从任何认为有权威的人 在选择时，将自己忽略或放在最后 自己缺乏做决定的能力
独裁型	人分三六九等级 唯我独尊， 缺乏外界意识 对错分明 黑白分明	错误都是别人的； 横行霸道； 态度极端； 性情暴躁 缺乏反思自我的意识和能力

请注意，在层次论中，我们着重分析人的心理状态和行为表现，而不是人的思维意识或基本的理性知识。也就是说，我们有很多人接受个性型和融合型的思想，甚至有这方面的意识，但就是在心理状态和行为表现方面有较大的差距。

层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。在我参与过的美国硅谷的一个创业团队会议上，给我留下了一个深刻的印象。对我来说，这只是一个小小的创业团队，他们在第一次策划会议上，便能站在全球高度来提出他们的定位。我们的设计从那里最好？美国硅谷设计为世界最先进，好设计就在硅谷。 我们在哪里生产我们的零部件？好，我们可以选择台湾或新加坡。我们在哪里组装？中国大陆质量好，价格有优势，好，就在中国大陆。我们最先突破的应该是那个市场？好，非洲和亚洲，那就是我们突破的方向。

不管他们能否成功，我当时被震撼了！这个小小的团队能充分融合每个人的思路，能站在全球的高度来"调动"各种资源，为他们来服务，这种意识和能力不是我们一般的中国企业家所具备的。

在更大的公司中，这种能力更是发挥得淋漓尽致。在1992年，我有幸进入美国宝洁（P&G）总部，当时，我对这个企业的全球布局使我打开眼界，他们一种融合性极强的"宝洁"模式，来整合世界各地的各种资源，并在全世界160多个国家进行布局，这是一个多么大的能力！

当我进入公司内部，感受到其庞大的架构及充满活力的人员队伍与文化氛围，才意识到她是当之无愧的世界航母。在那儿的每一天，我们每天都能切身感受到它的强大， 她简直是"攻必取，战必胜"，几乎每天都会有来自世界各地的突破性的好消息。经过多年的奋战，宝洁已成为世界最杰出的一家公司，打败了可口可乐等一系列竞争对手，终于登上了世界第一品牌的宝座！

这些能力都是源于宝洁的领导团队是在融合层次上，他们有不同的境界、机遇和能力。

根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根（Robert Kegan）研究的结果表明：在美国，在人死前，能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。

而在中国，我观察发现，这个比例，基本上可以倒过来。 这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。

那么，在企业走向全球，独裁型的领导者会如何呢？我可以明确地指出，独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。它需要融合型的领导者才有可能取得成功。

有本书叫做《为什么睿智的老板容易失败？》。在这本书中记载着许多那些因为自己的睿智走向成功，使自己过于自信和独裁，因而走向了最终的灭亡。

中国的企业家如果不能够完成从独裁向融合层次的转变，就必然将导致在国际竞争中失败；而即使只在国内，如果长期独裁下去，也必然将招致失败，而被迫退出历史的舞台。因为竞争将越来越加剧，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误，一次失败，局面就会像被发动了多米诺骨牌一样不可挽回。

即使独裁型的企业在短时期内取得成功，也是短暂的。现在已经进入开放的二十一世纪，个性与超越成为主体，一切的独裁都将最终被历史淘汰。

缺失3 领导风格

在中国企业全球化的过程中，优秀的领导风格比较缺乏。 在HAY（合益）集团对企业家的领导力调研报告中指出，中国企业中高效绩的领导者只有19.1％，鼓舞人的领导者更是仅有9．8％，而挫伤积极性的领导者高达57.7％，不增加价值的领导者也有13.4％。从而得出一个让人惊讶的结论： 在中国企业中，超过七成的企业领导者缺乏优秀的领导力。

与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。在HAY的另一项研究显示，中国企业的领导风格，比例最高的是强制式，高达67％，后面依次是辅导式（62％）、亲和式（56％）、领跑式（47％）、民主式（46％）、愿景式（33％）；而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升；在美国，则是领跑式在上升。

不难看出，以强制式为主的领导风格与中国企业领导者的层次有直接关系，当领导者主要是独裁型时，他们采取的大多方式是强制式的。而以民主式、领跑式为主的西方的领导风格主要源于他们的个性型和融合型领导层次。

当我们不能认识到我们自己的领导模式的盲点、并不能及时纠正时，我们就会出现问题。 2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。 在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解："我如此关心你，你为什么还提出辞职？"该员工说："你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。"经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

汪力是一个很好的领导，能及时与Dannis进行沟通，并及时改变自我，从而扭转了局面。而在大多数的中国领导者，这种能力是不具备的。我们经常会听到这些领导者的失败经历和他们的抱怨。 一位中国企业领导在谈他的最大问题时，他很烦恼地说："在国外，别指望能有你的"铁杆"， 也就是能让你信任的人。"还有一位领导说，："在国外，尤其是欧美国家，他们很难听我们中国人的话。"

我对这些评论非常熟悉，因为这也是我在国外发展初期的一些感受。我对这些人的建议是这样的。首先，要认真反思自我、认识自我。在国外的环境下， 我们原本的很多价值观和信念都受到直接的挑战，一位有智慧的领导者一定要抓住这样的机会，认真认识一下自我。只有真正了解自我，才能了解他们的文化、他们的理念和价值观。 其二，要认真突破一下自我，尤其是检讨自我的独裁倾向，向融合的领导层次过渡。其三，要学会一种融合的领导模式，能创造一种宽松、共同参与的一种氛围，并能在适当的情况下充分放权，使外国人和中国人能真正融合在一起，共同投入，创造企业绩效。

当我在美国德斯古（Texaco）做咨询顾问时，我遇到这样一个情况，与大家分享一下。当时，Texaco 并购了另一个企业，而在团队的整合时出现了很多问题。来自两个公司的中层团队有着明显的不同文化，甚至一些被并购的团队来带有一些情绪，他们在沟通方面出现一些问题，缺乏合作精神，不能为实现企业共同的奋斗目标而努力。我做为为一个"外脑"，在与一些人进行了比较详细地沟通后，决定利用三个月的时间进行教练式培训。我首先做的是利用了两日的时间进行了融合式体验，在这两天中，大家进行了充分的沟通，很感人地做到了"换位思考"，从根本上打破了这种僵局。在第二天，大家积极地共同融合策划，列出问题，组成"行动小组"（Action Teams）进行解决问题，并制定了这一个月的执行方案。我在适当的时候，进行教练指导，使他们能初步掌握融合式领导模式。然后，在一个月内对他们中的一部分进行了"一对一"的教练指导，也对他们的每个行动小组进行了跟综指导。在下个月，我们进行了一日的训练。大家在一起，总结了团队的成绩和不足，深刻地感觉到了这个根本性的转变。在连续的下二个月中，我们又进行了巩固和提升，使团队的凝聚力和战斗力不断提升。

在快要结束这个项目时，我被列为候选人做为另一个团队的负责人。通过协商，我同意成为过渡性的领导者，并负责教练一位接班人。我同样采取了融合的领导的模式，在比较彻底地了解团队的情况后，提出了一个团队领导模式，并在大家达成共同意见的情况下，充分地进行了放权，结果使大家充满激情，使这个团队有了很好的发展。

我在这个过程中，彻底地抛弃了独裁型的领导模式，利用融合的氛围，创造了一个超越自我的领导力，使团队很多人成为"领导者"。这并不是说，我放弃了领导地位，而是我用了我的领导职能，激发了大家的领导力，使他们有了非常好的感受的基础上，提升了团队的凝聚力和战斗力。

缺失4  创建全球共同的企业文化的能力

埃森哲（Accenture）的调研报告指出， 在全球企业中，维持一个共同的企业文化是企业领导最关注的问题，其重要程度胜过一直困扰企业的区域政治问题。

埃森哲总裁Mark Foster说道："在全球环境下取得成功，公司必须打造一个强有力的、具备世界各个市场的知识的领导团队。其关键的挑战是公司在全球化过程中能使公司的核心价值观和本质保持不变的同时，公司必须放弃"本土区域运营模式"，因为这种模式不能满足各种市场的需要，并为全球管理带来困难。"

尽管这些跨文化的困难， 哈佛大学的一个调查阐明， 有迹象表明现代全球商业文化将这些不同的世界正在衔接在一起。 尽管企业本土文化各不相同， 但在全球取得成功的企业具有共同的特点，并且很难看出他们是源于那个文化。 而那些在全球失败的企业正式因为没有具备这些特点而失败的。

这种在全球成功的企业有一种全球管理模式，哈佛大学商学院教授John Quelch，将这种模式成为"融合"。他认为，这种融合是基于美国的管理模式，与全球多国进行融合而得到的全球模式。 美国的管理模式注重结果的同时，非常开放， 将在其它文化学到的东西马上进行行动，因而具有很强的适应能力。比如，美国在80年代，将日本的制造业的成功模式迅速融合进来，使美国的企业仍然处在世界的前位。

哈佛大学的这次调查发现，全球成功的企业其企业文化胜过国家文化，这些公司应用全球战略来取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。

我将这种超越于本土文化、具有很强的融合性和全球的适应能力的企业文化称作是"融合型企业文化。"融合型企业文化使全球企业的员工超越国家和文化背景，求同存异，为共同的目标而努力。 他们能在保持本土文化核心的同时，开放式对待其它文化体系、沟通模式和决策方式。

中国企业在全球范围内发展的最大挑战是如何在全球范围内创建这样的融合型企业文化。这样的企业文化才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大的发展。

在全球取得成功， 中国企业一定要避免将本国的管理模式不变地输送到世界各地，一些企业的领导者误认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。其结果会是难以收拾的。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败的重要教训是不能融合其它国家的文化，组建一个跨文化的高层团对， 走了本土TCL的管理模式。我在国外遇到的海尔一位美国经理在评论海尔是一个什么公司的时候，他毫不犹豫地说道："海尔是一个不折不扣的中国公司，因为它的公司文化、管理队伍及管理模式都是中国式的。" 他直接地说道："这也正是海尔在美国发展不顺畅的根本原因。"

创建一个全球型的企业文化需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。 但是发展一个有整体一致的全球型企业文化的关键是要找到一种方法， 这种方法能够将一套共同的价值观和原则体系完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言地进行沟通传达。从实操角度来讲，最重要的问题是如何在一个全球市场中创造一个既可以反映全球企业文化、 又能与本土文化和思维不冲突的一个融合型企业文化。这样的融合型文化，本土民族和文化方面的差异不仅将会得到真正的尊重、还能被充分利用来创建一种文化的融合， 这种融合会使人充满活力，还会超越公司本土的运营模式，其结果是公司的财务底线和战略发展都会得到实惠。

我们在世界几个国家的实践中得到的融合方法有下列几个步骤：

1． 知己 （Self－Knowing）

对自身的企业文化有深刻的认识，对企业的本质。特点和文化价值观有明确的了解。

2、知彼 （Other－Knowing）

具有良好的文化智商， 能充分认识文化差异， 并能了解到在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，什么是良好的商业模式等等。

3． 均衡文化差异（Differences-Holding）

能避免三个病症： 一个是"分离病症" （Separation Fallacy）。这种病症的结果是"文化本位主义" ( ethnocentrism)， 用自己的文化来压抑、甚至取替他国文化。 这种方法的最佳结果是" 1＋1 ＝ 1"， 因为它没有利用另一个文化的资源。

第二个是"一致病症"（Unity Fallacy）， 为了维持表面的和平，放弃自我，来顺从他人。 这样的结果也最多是" 1＋1 ＝ 1"， 因为它没有利用另一个文化的资源。

第三个是"妥协病症"（Compromise Fallacy）， 就是为了共同的利益， 你我各让一步，我们都做妥协。这样的结果也最多是" 1＋1 《 2"， 因为它使每一方变小，没有利用每一方的资源。

有些专家认为，在全球化过程中，需要"妥协"，新联想的董事长杨元庆也认为妥协是必要的。我是反对这种观点的，在世界很多的全球公司中，妥协并不是一种追求，而融合才是。虽然，在具体的解决方案上看，融合的结果好像是一种妥协，其实，二种方式有着本质的区别。

一个真正成功的企业，会避免这三个病症的。 这里最关键的是企业能将二个或多个文化进行均衡，没有使任何一方受到压抑， 都受到尊重。

4． 超越不同（Differences－Transcending）

在均衡各种文化的基础上，大家共同参与进行创新，利用文化的不同为资源，来进行革新，使企业找到一种创新的解决问题的方式方法， 真正得到了1＋1》2的效果，这就是融合的效果。

缺失5 缺乏系统思维

在中国企业走向全球的过程中， 一定注意系统思维的打造。 只有系统思维的能力，才可能有系统的竞争力的打造。

我在美学习博士期间，就问这样的一个问题："为什么美国公司如此之强大？强大的背后是一个什么东西？是什么使那些企业能够基业常青？"我通过对很多理论和实战的研究得出了一个结论： 系统决定成败！ 就是说，一个经久不衰的强大企业靠的是系统的力量。就像Collins（柯林斯）所指出的一样，强大的企业在"造钟"，他们靠一个系统的"钟"来支持着公司的运作和发展，而不是靠"报时"――一时优秀的领导来创造暂时的辉煌。

我的研究关注在寻找一个什么样的一个系统才使公司不断走向成功，我的结论是：

1. 企业必须靠系统思维才能适应高度复杂的市场环境。 只有系统思维，才会有不同的态度、不同的行为及不同的能力。

2. 世界强企决不是单单靠一个优秀的领导、一个绝招，也不仅靠资金或者技术，或机遇，而是靠整体系统竞争力的。系统竞争力才是最大的力量。

3. 只有系统的力量，才能使企业持续经营，基业常青。系统的力量才是最持久的力量。

通过多年对系统竞争力理论和多家实战研究的结果，我认为一个优秀的企业系统是由一个"5－维竞争力系统"构成的，这5个维度是指企业的5个子系统：

1．战略系统： 是企业的导航系统，它为公司提高核心竞争力提供途径及系统方法；

2． 文化系统：是企业的基因体系，决定或影响着企业的思想及行为；

3． 运营系统：是企业的架构，负责打造公司

核心竞争力系统的流程；

4． 绩效系统：是实现公司战略目标、提高公司

核心竞争力的保障；

5． 人员系统: 是实现公司战略目标、提高公司

核心竞争力的关键。

在5－维竞争力系统中，每个子系统都与其它四个系统相连接，形成了一个交织在一起的链状结构，形成类似金刚石的结构，形象上，成为一个象"金刚钻"一样的强硬无比的系统，象征着强大的竞争力。这5－个维度正像中国道家智慧的"5元论"，由"金、水、木、火、土"组成。战略系统如"金"，其功能在于"从革"，使公司从现在的状况发生革命性的变化，实现新的发展、新的状态；文化系统如"水"， 其功能在于"润下"， 指文化信仰深入人心，无孔不入，影响着企业的一切行为和状态；运营系统如"木"， 其功能为"曲直"，使企业的流程顺畅无阻；人员系统如"火"，其功能在于"炎上"，使人员激情高涨，奋斗向前；绩效系统如"土"，其功能在于"稼穑"，使整个企业系统生生不息，硕果累累。

在5－维竞争力系统中，每个子系统都是一个支柱，都为整个企业的竞争力的提升起到关键作用。如有一个不够强，就构成了企业的"软肋"，会导致企业竞争力的不足，甚至垮掉。

在我们的走向全球的中国企业中，有一些企业明显失败于我们不具备这样的一个强大的竞争力系统。如TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败案例中，其TCL文化系统与法国文化系统的不够契合，造成了人员系统的首先失败。据报道，在真正TCL接手阿尔卡特之前，便出现了许多重要人员的流失，为TCL带来的是整个系统不灵，原先预想的整合效应未能呈现，给TCL集团公司带来大量的损失。

联想在这方面则做得非常聪明。在并购前， 联想已做好了整个人力资源的方案， 将人员的稳定提到"压倒一切"的战略高度上来， 不仅没有将IBM的员工工资降下来， 反而进行了调整使员工的薪酬方案更有利员工， 使员工的积极性大增。

更重要的是， 联想大胆的聘用了原IBM PC事业部总裁 沃德为新联想的CEO， 将一切执行大权大胆交给他，并与他达成了一个与联想利益共享的薪酬方案，这使联想的团队马上达到一个平稳过渡的时期。 其结果， 联想在首季度内取得出乎意料的业绩： 首季度联想盈利， 更重要的是使原亏损的IBM PC 事业部也马上获利， 协同效应比原预计的实现还要快，人员流失率在1％ 一下。

从目前的迹象来看， 联想在并购后的整合速度非常之快， 且取得出乎意料的成功， 这为联想的下一步健康发展打下了良好的基础。 从经验中看， 联想度过了一个重要的危险期，一般在性质为高风险的并购后的第一半年内， 多数企业会处于一个不稳定期，许多企业没能过这一关， 甚至导致劫难。

从战略系统来分析一下我们全球化的几个大企业，还会使我们有很多收获。

如果说联想是靠IBM的技术、品牌及网络 ―― 走的是"借船出海"之路，华为走的则是"过五关斩六将" 的巾帼英雄之路。华为在摸索国际化路线的早期，就决心在技术上领先，打出自己的品牌， 获得高额利润。目标明确之后，年轻的华为坚忍不拔， 锲而不舍，逐步取得技术的领先，创造了自己的优势，继而带来了利润，成为在高技术领域初具与跨国公司竞争实力的中国企业。

华为的国际化采取了不同的方案，华为首先派团队抢占东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等地区，建成华为海外主要销售根据地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。经过资金、经验及队伍的积累后，从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，一举成为国际电信市场的主流供应商。 如今的华为，已在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心；各类产品进入90多个国家和地区，其中包括欧美15个发达国家。

以凶猛著称的华为经过十年的努力，不仅坚持下来了，并且逐步赢得了市场的回报。华为在海外市场的销售今年将首次超过国内市场，并且，在全球市场有着良好的发展势头，其发展之快，令美国思科这位行业巨头刮目相看。

如果华为是采取了"技术领先--渐入佳境"的话， 海尔的国际化道路则选择了"品牌当先-登高望远"的策略。与其它品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。然而，因为投入大，15年国际化的海尔在国际市场上发展缓慢，至今国际市场销售额只占总销售额的8%，并且，在国外的公司处于亏损状态。

那么， 是什么原因使华为与海尔的反差如此之大呢？从管理能力及公司的竞争力来说， 海尔的现代化管理水平应该是在许多方面优越于华为的。 因为两个企业处于不同的行业， 二者的可比性不多。 但是， 一点值得海尔反思的是， 是否"先难后易"的策略出现了方向性问题？ 如果海尔业采取华为的"先易后难"策略，走华为之路，在国际新兴市场上突破后，在向成熟的欧美市场进军，结果也许会与现在的情况有根本性的不同。

从策略上看，海尔走的是＂自主品牌，自主发展"之路，而联想走的是"借船出海，快速发展"之路。二种路线各有利弊，这在杨元庆与张瑞敏的对话中得到验证。张瑞敏强调国际化应该以树立自己品牌为先，以品牌带动市场，不应采取并购大品牌的做法，否则会出现品牌方面的矛盾。收购后，是打自己的品牌还是人家的品牌？而杨元庆则认为，联想的并购从长远上看，为联想省了金钱及时间，使联想有了国际大品牌的优势。靠自己去发展，投入的可能更多，失败的可能性更大，而浪费了宝贵的时间。联想将利用一切可以利用的因素，迅速在全球树立自己的品牌。

现在，不能说孰对孰错，他们的确采取了两条不同的方向。从短期上说，海尔在国际化发展的道路上遇到了瓶颈，不如联想的搭快车效果好。但这不能说＂自主品牌，自主发展"的路线错了。华为的国际化发展也是＂自主品牌，自主发展"之路，而华为就取得了巨大成功。

总之，我认为，中国目前最需要的就是这种成功的思维体系和方法。就像杰克 韦尔奇说的一样，"没有一个强大的企业系统，中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企，是不容易的。"可我相信，我们这些优秀的中国企业如果真能将这种使企业强大的竞争力系统方法拿过来，使我们能站在巨人的肩膀上，那我们的真正成功就为期不远了。