中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（
缺失4 创建全球共同的企业文化的能力
埃森哲（Accenture）的调研报告指出， 在全球企业中，维持一个共同的企业文化是企业领导最关注的问题，其重要程度胜过一直困扰企业的区域政治问题。
埃森哲总裁Mark Foster说道："在全球环境下取得成功，公司必须打造一个强有力的、具备世界各个市场的知识的领导团队。其关键的挑战是公司在全球化过程中能使公司的核心价值观和本质保持不变的同时，公司必须放弃"本土区域运营模式"，因为这种模式不能满足各种市场的需要，并为全球管理带来困难。"
尽管这些跨文化的困难， 哈佛大学的一个调查阐明， 有迹象表明现代全球商业文化将这些不同的世界正在衔接在一起。 尽管企业本土文化各不相同， 但在全球取得成功的企业具有共同的特点，并且很难看出他们是源于那个文化。 而那些在全球失败的企业正式因为没有具备这些特点而失败的。
这种在全球成功的企业有一种全球管理模式，哈佛大学商学院教授John Quelch，将这种模式成为"融合"。他认为，这种融合是基于美国的管理模式，与全球多国进行融合而得到的全球模式。 美国的管理模式注重结果的同时，非常开放， 将在其它文化学到的东西马上进行行动，因而具有很强的适应能力。比如，美国在80年代，将日本的制造业的成功模式迅速融合进来，使美国的企业仍然处在世界的前位。
哈佛大学的这次调查发现，全球成功的企业其企业文化胜过国家文化，这些公司应用全球战略来取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。
我将这种超越于本土文化、具有很强的融合性和全球的适应能力的企业文化称作是"融合型企业文化。"融合型企业文化使全球企业的员工超越国家和文化背景，求同存异，为共同的目标而努力。 他们能在保持本土文化核心的同时，开放式对待其它文化体系、沟通模式和决策方式。
中国企业在全球范围内发展的最大挑战是如何在全球范围内创建这样的融合型企业文化。这样的企业文化才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大的发展。
在全球取得成功， 中国企业一定要避免将本国的管理模式不变地输送到世界各地，一些企业的领导者误认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。其结果会是难以收拾的。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败的重要教训是不能融合其它国家的文化，组建一个跨文化的高层团对， 走了本土TCL的管理模式。我在国外遇到的海尔一位美国经理在评论海尔是一个什么公司的时候，他毫不犹豫地说道："海尔是一个不折不扣的中国公司，因为它的公司文化、管理队伍及管理模式都是中国式的。" 他直接地说道："这也正是海尔在美国发展不顺畅的根本原因。"
创建一个全球型的企业文化需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。 但是发展一个有整体一致的全球型企业文化的关键是要找到一种方法， 这种方法能够将一套共同的价值观和原则体系完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言地进行沟通传达。从实操角度来讲，最重要的问题是如何在一个全球市场中创造一个既可以反映全球企业文化、 又能与本土文化和思维不冲突的一个融合型企业文化。这样的融合型文化，本土民族和文化方面的差异不仅将会得到真正的尊重、还能被充分利用来创建一种文化的融合， 这种融合会使人充满活力，还会超越公司本土的运营模式，其结果是公司的财务底线和战略发展都会得到实惠。
我们在世界几个国家的实践中得到的融合方法有下列几个步骤：
1． 知己 （Self－Knowing）
对自身的企业文化有深刻的认识，对企业的本质。特点和文化价值观有明确的了解。
2、知彼 （Other－Knowing）
具有良好的文化智商， 能充分认识文化差异， 并能了解到在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，什么是良好的商业模式等等。
3． 均衡文化差异（Differences-Holding）
能避免三个病症： 一个是"分离病症" （Separation Fallacy）。这种病症的结果是"文化本位主义" ( ethnocentrism)， 用自己的文化来压抑、甚至取替他国文化。 这种方法的最佳结果是" 1＋1 ＝ 1"， 因为它没有利用另一个文化的资源。
第二个是"一致病症"（Unity Fallacy）， 为了维持表面的和平，放弃自我，来顺从他人。 这样的结果也最多是" 1＋1 ＝ 1"， 因为它没有利用另一个文化的资源。
第三个是"妥协病症"（Compromise Fallacy）， 就是为了共同的利益， 你我各让一步，我们都做妥协。这样的结果也最多是" 1＋1 《 2"， 因为它使每一方变小，没有利用每一方的资源。
有些专家认为，在全球化过程中，需要"妥协"，新联想的董事长杨元庆也认为妥协是必要的。我是反对这种观点的，在世界很多的全球公司中，妥协并不是一种追求，而融合才是。虽然，在具体的解决方案上看，融合的结果好像是一种妥协，其实，二种方式有着本质的区别。
一个真正成功的企业，会避免这三个病症的。 这里最关键的是企业能将二个或多个文化进行均衡，没有使任何一方受到压抑， 都受到尊重。
4． 超越不同（Differences－Transcending）
在均衡各种文化的基础上，大家共同参与进行创新，利用文化的不同为资源，来进行革新，使企业找到一种创新的解决问题的方式方法， 真正得到了1＋1》2的效果，这就是融合的效果。
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