中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（
缺失5 缺乏系统思维
在中国企业走向全球的过程中， 一定注意系统思维的打造。 只有系统思维的能力，才可能有系统的竞争力的打造。
我在美学习博士期间，就问这样的一个问题："为什么美国公司如此之强大？强大的背后是一个什么东西？是什么使那些企业能够基业常青？"我通过对很多理论和实战的研究得出了一个结论： 系统决定成败！ 就是说，一个经久不衰的强大企业靠的是系统的力量。就像Collins（柯林斯）所指出的一样，强大的企业在"造钟"，他们靠一个系统的"钟"来支持着公司的运作和发展，而不是靠"报时"――一时优秀的领导来创造暂时的辉煌。
我的研究关注在寻找一个什么样的一个系统才使公司不断走向成功，我的结论是：
1. 企业必须靠系统思维才能适应高度复杂的市场环境。 只有系统思维，才会有不同的态度、不同的行为及不同的能力。
2. 世界强企决不是单单靠一个优秀的领导、一个绝招，也不仅靠资金或者技术，或机遇，而是靠整体系统竞争力的。系统竞争力才是最大的力量。
3. 只有系统的力量，才能使企业持续经营，基业常青。系统的力量才是最持久的力量。
通过多年对系统竞争力理论和多家实战研究的结果，我认为一个优秀的企业系统是由一个"5－维竞争力系统"构成的，这5个维度是指企业的5个子系统：
1．战略系统： 是企业的导航系统，它为公司提高核心竞争力提供途径及系统方法；
2． 文化系统：是企业的基因体系，决定或影响着企业的思想及行为；
3． 运营系统：是企业的架构，负责打造公司
核心竞争力系统的流程；
4． 绩效系统：是实现公司战略目标、提高公司
核心竞争力的保障；
5． 人员系统: 是实现公司战略目标、提高公司
核心竞争力的关键。
在5－维竞争力系统中，每个子系统都与其它四个系统相连接，形成了一个交织在一起的链状结构，形成类似金刚石的结构，形象上，成为一个象"金刚钻"一样的强硬无比的系统，象征着强大的竞争力。这5－个维度正像中国道家智慧的"5元论"，由"金、水、木、火、土"组成。战略系统如"金"，其功能在于"从革"，使公司从现在的状况发生革命性的变化，实现新的发展、新的状态；文化系统如"水"， 其功能在于"润下"， 指文化信仰深入人心，无孔不入，影响着企业的一切行为和状态；运营系统如"木"， 其功能为"曲直"，使企业的流程顺畅无阻；人员系统如"火"，其功能在于"炎上"，使人员激情高涨，奋斗向前；绩效系统如"土"，其功能在于"稼穑"，使整个企业系统生生不息，硕果累累。
在5－维竞争力系统中，每个子系统都是一个支柱，都为整个企业的竞争力的提升起到关键作用。如有一个不够强，就构成了企业的"软肋"，会导致企业竞争力的不足，甚至垮掉。
在我们的走向全球的中国企业中，有一些企业明显失败于我们不具备这样的一个强大的竞争力系统。如TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败案例中，其TCL文化系统与法国文化系统的不够契合，造成了人员系统的首先失败。据报道，在真正TCL接手阿尔卡特之前，便出现了许多重要人员的流失，为TCL带来的是整个系统不灵，原先预想的整合效应未能呈现，给TCL集团公司带来大量的损失。
联想在这方面则做得非常聪明。在并购前， 联想已做好了整个人力资源的方案， 将人员的稳定提到"压倒一切"的战略高度上来， 不仅没有将IBM的员工工资降下来， 反而进行了调整使员工的薪酬方案更有利员工， 使员工的积极性大增。
更重要的是， 联想大胆的聘用了原IBM PC事业部总裁 沃德为新联想的CEO， 将一切执行大权大胆交给他，并与他达成了一个与联想利益共享的薪酬方案，这使联想的团队马上达到一个平稳过渡的时期。 其结果， 联想在首季度内取得出乎意料的业绩： 首季度联想盈利， 更重要的是使原亏损的IBM PC 事业部也马上获利， 协同效应比原预计的实现还要快，人员流失率在1％ 一下。
从目前的迹象来看， 联想在并购后的整合速度非常之快， 且取得出乎意料的成功， 这为联想的下一步健康发展打下了良好的基础。 从经验中看， 联想度过了一个重要的危险期，一般在性质为高风险的并购后的第一半年内， 多数企业会处于一个不稳定期，许多企业没能过这一关， 甚至导致劫难。
从战略系统来分析一下我们全球化的几个大企业，还会使我们有很多收获。
如果说联想是靠IBM的技术、品牌及网络 ―― 走的是"借船出海"之路，华为走的则是"过五关斩六将" 的巾帼英雄之路。华为在摸索国际化路线的早期，就决心在技术上领先，打出自己的品牌， 获得高额利润。目标明确之后，年轻的华为坚忍不拔， 锲而不舍，逐步取得技术的领先，创造了自己的优势，继而带来了利润，成为在高技术领域初具与跨国公司竞争实力的中国企业。
华为的国际化采取了不同的方案，华为首先派团队抢占东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等地区，建成华为海外主要销售根据地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。经过资金、经验及队伍的积累后，从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，一举成为国际电信市场的主流供应商。 如今的华为，已在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心；各类产品进入90多个国家和地区，其中包括欧美15个发达国家。
以凶猛著称的华为经过十年的努力，不仅坚持下来了，并且逐步赢得了市场的回报。华为在海外市场的销售今年将首次超过国内市场，并且，在全球市场有着良好的发展势头，其发展之快，令美国思科这位行业巨头刮目相看。
如果华为是采取了"技术领先--渐入佳境"的话， 海尔的国际化道路则选择了"品牌当先-登高望远"的策略。与其它品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。然而，因为投入大，15年国际化的海尔在国际市场上发展缓慢，至今国际市场销售额只占总销售额的8%，并且，在国外的公司处于亏损状态。
那么， 是什么原因使华为与海尔的反差如此之大呢？从管理能力及公司的竞争力来说， 海尔的现代化管理水平应该是在许多方面优越于华为的。 因为两个企业处于不同的行业， 二者的可比性不多。 但是， 一点值得海尔反思的是， 是否"先难后易"的策略出现了方向性问题？ 如果海尔业采取华为的"先易后难"策略，走华为之路，在国际新兴市场上突破后，在向成熟的欧美市场进军，结果也许会与现在的情况有根本性的不同。
从策略上看，海尔走的是＂自主品牌，自主发展"之路，而联想走的是"借船出海，快速发展"之路。二种路线各有利弊，这在杨元庆与张瑞敏的对话中得到验证。张瑞敏强调国际化应该以树立自己品牌为先，以品牌带动市场，不应采取并购大品牌的做法，否则会出现品牌方面的矛盾。收购后，是打自己的品牌还是人家的品牌？而杨元庆则认为，联想的并购从长远上看，为联想省了金钱及时间，使联想有了国际大品牌的优势。靠自己去发展，投入的可能更多，失败的可能性更大，而浪费了宝贵的时间。联想将利用一切可以利用的因素，迅速在全球树立自己的品牌。
现在，不能说孰对孰错，他们的确采取了两条不同的方向。从短期上说，海尔在国际化发展的道路上遇到了瓶颈，不如联想的搭快车效果好。但这不能说＂自主品牌，自主发展"的路线错了。华为的国际化发展也是＂自主品牌，自主发展"之路，而华为就取得了巨大成功。
总之，我认为，中国目前最需要的就是这种成功的思维体系和方法。就像杰克 韦尔奇说的一样，"没有一个强大的企业系统，中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企，是不容易的。"可我相信，我们这些优秀的中国企业如果真能将这种使企业强大的竞争力系统方法拿过来，使我们能站在巨人的肩膀上，那我们的真正成功就为期不远了。
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