一、CIO如何理解深化ERP应用的内涵
ERP作为现代企业应用IT技术体现企业管理思想与业务流程的方法，已经成为企业信息化应用的基本系统。经过多年的发展，企业对ERP的认识以及需求均在不断提高。适合不同行业，不同规模，不同模式的产品均已达到了一定的水平高度。随着ERP系统的不断普及，企业当初利用IT装备革新管理，提高竞争力的初衷已经实现，而当相互竞争的企业均以跨入信息化应用的门槛时，如何在新的竞争中构建自己的差异化优势成为新一轮的关注焦点，谁能进一步深刻的理解信息化的内涵并结合IT手段深化信息化的应用，就能实现企业管理的创新，实现企业跨越式发展。
现阶段中国企业的ERP应用水平如何？深化应用ERP的目标与内涵是什么？带着这些疑问，我们采访了国内知名管理专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁先生。（注：以下记者问简称“问”，金达仁先生的回答简称“答”）
问：不同类型，不同应用水平的企业在深化ERP应用的过程中，是否具有不同的特点与内涵？
答：深化应用ERP是每个企业都需要面对与思考的实际问题，不同类型的企业不论现阶段ERP应用水平如何，都需要认准一个核心概念，那就是深化ERP应用，必须要战略理念先行，因此在内涵的认识上是一致的。
问：目前中国国企业的ERP应用水平如何？深化ERP应用对于中国企业来说是否意味着管理模式的彻底变革？
答：据权威统计数据显示，我国企业在规模、研发、管理、资本、能耗和效率六个方面与西方工业国家的企业相比还存在着明显的差距。例如2006年，世界500强前26个工业企业主营收入达到31.28万亿元，超过同期我国总数为291，036个国有及规模以上非国有工业企业的主营收入30.84万亿元。又如五年前，我曾分析中国企业管理现状，并认为“中国企业缺乏有效管理”。而ERP只所以在中国企业难以推进，其问题的根源也就在于这种先进的管理思想和方法与中国企业现行管理的差异和碰撞。再如2006年，我国39个行业的平均流动资产周转率为2.46次/年，远低于西方工业国家企业8次/年左右的平均水平。
从总体和纵向比较来看，我国企业ERP应用已经取得了明显的经济效益和社会效益。但是从横向比较和发展眼光来看，我们还有较大的差距。具体表现在应用数量、应用时间、应用周期、应用集成、应用创新和应用绩效六个方面。据不完全统计，历经27年的推广应用，我国集成应用ERP的企业仅为13，000多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的4.3%。已经集成应用ERP的企业，应用周期也平均在12年左右。此外，多数企业ERP应用未能立足于管理创新。因此，通过深化应用ERP来改变我国企业ERP应用现状，进而提升ERP应用水平是十分必要的。
而从整个宏观角度出发，是为了实施国家信息化发展战略而服务。继党的十六大提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，走新型工业化道路的信息化发展战略之后；党的十七大又提出了“大力推进信息化与工业化融合”的信息化发展战略。实施这个战略，既要深化政治经济体制改革，加快工业化进程，又要推动企业创新，深化应用ERP，全面推进企业信息化建设，而且还要相互融合，互为作用。
二、CIO如何制定深化ERP应用的战略目标
问：看来ERP的深化应用在国内企业中的认识程度总体来说还是不高，那么现阶段的CIO如何制定本企业的深化应用目标？
答：基于上述分析，我认为深化应用ERP的目标分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标，具体内涵是：
宏观目标：就是在学习和研究ERP原理和应用的基础上，通过深化应用和管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式、方法与流程。“企业管理现代化”泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”泛指一个企业的管理效率、生产效率和企业竞争力。
微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，进一步提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、加快ERP应用集成和企业信息化建设进程。
量化目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高，如预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、信息利用率、管理创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期。
三、企业如何制定深化应用ERP的实施策略
问：那么您认为当前深化ERP应用的主要障碍在哪里？CIO如何突破？
答：阻碍深化应用ERP的障碍是多方面的 ，例如有的企业不重视ERP原理和应用培训、有的企业不制定ERP应用规划、有的企业没有引入BMR，有的企业不实行ERP项目监理评价制等，这些问题企业都是企业主体意识不强的问题。我想举几个例子来说明：
第一个例子是这样的，某大企业CEO、主管信息化副总和CIO们看似重视ERP项目，其实是似懂非懂，又不善于听取“外脑”的建议。其结果是该企业在时隔数年后的第二次ERP软件选型时，仍没有对自身需求和ERP应用目标进行深入的研究和规划，事后发现所选软件不能满足企业需求，几年后该软件仍不能满足企业集成应用需求。目前该企业又将进入第三次ERP软件选型阶段。
另一个例子是，某大企业想通过招投标方法把好信息化规划项目质量关，主观愿望是好的，但由于认识不足，方法不当，其结果也事与愿违。一是招标文件内容不完整、深度不够，又未让投标公司到现场调研，那投标方案的质量怎么保证？二是项目投标评审组缺少总体专家和业务专家，那项目总体质量和业务分析重组内容由谁把关？三是评审过程过多关注IT技术、底层应用，以及软件功能、选型和实施问题，那与之紧密相关的业务分析重组要不要谈，何时谈，谈多深？这些问题在规划阶段不谈深谈透，IT游离于企业战略和业务之外，那IT又因何而存在？信息化目标又是什么？规划又起什么作用？
上面讲的都是企业的问题，另外讲就是软件提供商的产品水平和服务水平问题。
问：看来如果要深化应用ERP，企业还是需要从各个方面入手，只有练好了基本功，才能在此基础上继续深入。
答：对，要深化应用ERP，企业必须首先增强企业主体意识。20多年来，我始终认为企业是应用ERP的主体。在我看来“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。”因此，企业主体意识不增强，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事，深化应用ERP也将无从谈起。
四、国内企业在具体实施中的方法
问：中国企业在管理模式上和国外企业有很大的不同，在与国际接轨的过程中，有的企业会率先考虑使用国外软件厂商的产品，那么企业如何克服这种管理思想与管理模式的矛盾？
答：不论是使用国内厂商的产品，还是国外厂商的产品，最重要的一点就是企业要让他们落地。应该说时至今日，在我国ERP应用领域已经有很多国内外先进、成熟的思想和方法，足可以让我们学习和应用。因此，我们更多的是要认真思考“赢在落到实处”这个基本理念，尽快地将这些思想和方法用来解决各种实际问题，使其迅速发挥应有的作用。
问：随着CRM、SCM等其他基础信息系统的应用，企业需要从更高层次的角度来考虑战略步骤，那么您认为深化应用ERP的过程中，未来的趋势是什么？
答：这是一种融合的趋势，在基础信息系统的基础上构建商业智能网络，从决策层的角度来利用信息系统是深化应用的高层建筑。
因此ERP应用的深化也需要重视与其他系统的集成。基于中国企业独特的发展道路，我们要研究和创建适合国情的ERP应用理念、应用方法和应用体系，加快ERP应用集成。
问：那么在具体的业务流程层面，企业是否需要一个灵活的架构来保证战略目标的实现？
答:业务流程与战略目标的关系是这样的－流程从属模式，模式从属战略。它们之间也是一种协同的供应链关系。
问：那么CIO在业务流程方面应该遵从什么原则？
答：企业深化应用ERP是先优化业务流程，还是先固化业务流程，这是实施策略问题，通常是先优化业务流程或同步推进为好。不管企业采用哪种策略都要优化业务流程，都要遵循流程从属模式，模式从属战略的基本原则。为此，企业不但要有一个清晰的发展战略，要对影响战略实施的研发模式、市场营销模式、生产管理模式、物流管理模式和财务管理模式等业务模式进行分析重组；而且还要有一个以业务模式重组为主要内容的ERP应用规划。通常企业自身难以完成这项工作，应适时引入管理咨询，借助外脑的力量帮助完成这项工作是非常必要的。
尽管开展管理咨询工作已经不是什么新鲜话题了，可现在的问题仍然是多数企业难以接受这种理念，有的企业主观上接受这种理念，但又不舍得投入资金；有的企业受外部因素影响在做规划，但整个规划又限于自身的认识和能力，不突出业务分析重组内容。甚至有的企业在申报国家级企业信息化项目的方案中仍在大谈特谈软件功能、网络架构、IT应用和项目实施等问题，却很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程重组与企业管理创新等核心问题，显然这种方案是不符合要求难以通过的。
问：看来随着信息化应用的深入，整个产业都在不断的成熟。
答：这从一个侧面说明这个话题的内涵十分丰富，这个问题也十分严峻。毕竟任何一种先进的思想和方法都只有通过有效的应用才能转化为现实生产力。
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