捷锐资讯自1996年在深圳成立后，最开始的时候主要是致力于OEM市场，当时的销售还没有涉及到渠道的深度，主要是针对一些OEM的大客户，提供优秀的服务和产品。
前言 捷波渠道简述
捷锐资讯自1996年在深圳成立后，最开始的时候主要是致力于OEM市场，当时的销售还没有涉及到渠道的深度，主要是针对一些OEM的大客户，提供优秀的服务和产品。这一阶段公司运营成本相对较低，同时通过对大客户的OEM操作，使得公司迅速发展，并积累了市场操作经验，也加深了产品设计和研发的技术积累，为以后捷锐操作自己的板卡品牌，进军大陆DIY市场奠定了基础。
1999年，捷锐科技创建了捷波主板大陆研发中心，专门针对大陆DIY市场的需求进行量体裁衣。同年12月，以捷波815EP“射日”主板为旗舰产品切入DIY市场，并陆续推出了捷波“倚天”、“屠龙”、“惊云”、“传奇”、“追风”等一系列主板，获得了DIY市场的认可和欢迎。另外捷锐独创“恢复精灵”、“超频精灵”、“分身精灵”、“冰芯精灵”、“傻瓜精灵”、 “魔冻精灵”、“电源净化器”、“五重电控”等一系列脍炙人口的特色精灵技术，也陆续推向市场，并在DIY市场树立了捷波主板富有文化内涵、专业和个性化的品牌形象。
进入DIY市场，必然面临着销售模式的变革，不可能再像以前做OEM市场的时候，只需要针对一些大客户进行维护和服务那么简单，必须要考虑到全国的整个DIY市场，要了解到最终消费者的需求，要熟悉各种经销模式的优缺点，要通过市场实践确定什么样的渠道模式是最适合捷锐，最有利于捷锐资讯的成长和发展。从捷锐进入DIY市场开始，直到现在为止，捷锐在渠道模式的变革主要有3次大的改变。第一次变革是在进入DIY市场后，直到2001年之前，是从以往OEM操作方式转型成传统的多层分销模式；第二次变革是在2002年，直到2004年，全国的IT行业都在进行扁平化的渠道建设，捷锐也在这段时间内致力于自己渠道的扁平化建设；第三次变革是从2005年到现在，捷锐从新回归总代制，并将工作重心致力于做好渠道深耕工作。下面详细介绍一下这三次渠道变革的过程及对捷锐发展的意义。
2001年前的渠道模式
1. 2001年前的板卡市场割据和捷波渠道政策
多层分销的渠道运作模式是很多生产制造型企业采用的一种销售管理模式，也是一种相对传统的分销模式，很多生产型企业在向市场通路商转变的过程中，最初都是选择的多层分销模式。选用多层分销模式，对于刚进入DIY市场的捷锐来说，当时是最适合的一种方式。首先，捷锐依靠台湾捷波，拥有十多年的IT产品研发生产经验，在产品的功能设计和技术创新方面有着自己得天独厚的优势；其次，捷锐通过OEM市场的操作，了解了当时DIY市场的一个需求主导方向；其三，当时的捷锐在渠道操作方面经验相对欠缺，但是市场上很多电脑城商家已经有了相对熟悉的操作经验。在拥有的好的产品，但是缺乏丰富的市场操作经验的时候，选择多层分销方式，通过代理商到分销商到终端，最终使产品传递最终消费者手中，捷锐所做的工作主要集中在技术的研发和产品的售后服务上。这样做的好处主要有3点，一是有利于捷锐可以快速的切入DIY市场，在短时间内获得良好的效益回报；二是捷锐可以通过这种多层分销模式，和一些代理商建立良好的合作关系，有利于构建自己的营销网络；三是通过代理商相对成熟渠道操作方式可以让捷锐的销售管理人员迅速积累市场操作和渠道管理的经验。
2. 多层分销的利与弊
但是采用多层分销模式，也有很多不利的地方，尤其是在企业发展了一段时间之后，进入迅速成长期的时候，这种多层分销模式的缺点就会凸现出来。从进入DIY市场开始，捷锐依靠这种多层分销的方式可以说发展是非常快速的，新品的不断推出，销售网络也在全国范围内展开，并且开设了800免费技术支援电话，提供了防伪鉴别标识，逐步完善了捷锐的售后服务体系。但是在这个过程中也逐步显示出多层分销模式的缺点，一是捷锐本身对于分销渠道，尤其是一些底层的分销渠道控制力不够有效，中间渠道的议价能力提升，对捷锐的迅速发展起到了一定的束缚作用；二是多层结构随着产品线的增多和市场的深入化，渠道过于臃肿，有碍于效率提高和形成产品的价格竞争优势；三是多层分销模式本身是一种单向式的结构，这种单向式加上多层次使得信息不能流通顺畅，不能够将消费者和一些分销渠道的反馈信息有效的传达到捷锐的管理层。
多层分销模式存在的种种缺陷，加上在进入DIY市场的这几年时间内，捷锐积累了丰富的渠道操作经验，并且自己也掌握了一些渠道网络，因此为了能使捷锐更快速的发展，获的更多的效益回报，更适应市场竞争的需要，在这个时候，实施渠道模式的转变是必然的，也是迫切的。
2002开始的渠道扁平化建设（2002年到2004年）
扁平化一直是管理界争论的一个焦点，同时也是很多企业在管理实施过程中的一个难点，很多企业因为扁平化使自己的企业发展壮大，也有一些企业因为扁平化导致了企业和渠道的反目，反而阻碍了自身的发展。
在IT行业，自进入2002年以来，尤其是板卡行业，市场竞争不断加剧，一方面是因为一些人看到板卡行业有利可图，开始插足板卡行业，另一方面则是由于板卡行业开始“洗牌”，内部的价格战日益加剧，使得整个行业的利润降低。
竞争的加剧，利润的降低，使得很多IT厂商开始思考如何才能发展，甚至于是生存。而这个时间的捷锐正好面临的多层分销模式如何转型的问题，因此探讨渠道转型和企业发展对于捷锐而言这两个问题实质上就是一个问题。
渠道扁平化一方面是受到一些国外企业先进的营销模式影响，另一方面介于当时的市场情况，很多IT厂商不约而同达成的一种共识，因此在2002年、2003年，很多IT厂商纷纷开始自己的渠道扁平化，并使之成为了一个市场潮流。捷锐通过对自身企业实力、渠道管理模式以及市场划分等等多种因素的综合分析，决定针对捷波的渠道开始扁平化变革。
2002年、2003年对捷锐和捷锐的渠道来说，发生了不少值得纪念的大事。
首先是2002年在东莞，捷锐召开了一个全球的产品研讨会，邀请很多的业内朋友、渠道商和媒体朋友共同参加，期间发布了捷锐的一些新研发的技术产品、展示了捷锐多年来努力的成果。
其次就是2002年底和2003年初，大家都知道的国内非典肆虐的那段时间，而恰恰在非典刚刚过去，捷锐就在全国6个城市举行了主板行业发展研讨会，与渠道朋友，业界友人一起探讨整个板卡行业未来的发展方向和出路所在。
全国6大城市 捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会
2003年6月14日至6月26日 全国6大城市 捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会
决战紫禁之巅——北京，捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第一站
6月14日，北京天鸿科园大酒店，捷锐资讯华北大区包括北京及周边的各级经销商合作伙伴以行业专业媒体和各界友人到会参加。研讨会上，捷锐资讯总经理钟浩先生与业界友人畅谈未来，使会议在热烈融洽的气氛中进行。此次会议，一方面使捷锐资讯更多的了解了旗下经销商的心声，相互之间得到了沟通和认识的加深；另一方面，也使关心捷锐发展的各界朋友更多的了解捷锐未来的发展方向和战略部署，并宣告捷锐资讯将从利润导向战略转变为品牌导向战略，并将此作为捷锐资讯未来很长一段时间内所有企业经营战略制订的基本出发点，捷锐资讯也将进一步整合公司内的优势资源来支撑未来品牌的操作。
放眼东三省——聚焦沈阳，捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第二站
6月17日，在位于沈阳东北地区IT集散中心的南三好街的大民族酒店“捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会”召开。捷锐资讯旗下东三省主要合作伙伴，如哈尔滨海德、长春新科达、大庆立邦、长春金利达、吉林吉大、大连海昌及沈阳、鞍山、丹东、锦州等地的捷锐产品营销渠道工作人员参加了本次会议。当地及全国主流IT媒体也派了记者到场参加，如《计算机世界》、《电脑商情报》、《电脑报》、“网上三好街”等等。会议由捷锐资讯总经理钟浩先生致开幕辞，同时向与会人员详细说明了捷锐及其旗下的捷波主板近期及未来的发展方向——进一步贯彻以品牌为导向的企业战略，其后以总经理钟浩先生为核心的捷锐公司高层代表，同与会来宾展开了热烈的讨论，实现厂商与渠道进一步的磨合，对今后的营销规划达成共识。
莫说蜀道难——捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第三站之成都站
6月19日，成都阿坝三江生态风景区的潘达尔森林大酒店，捷锐资讯西南地区的经销商、渠道伙伴以及各界的友好人士，还有《微型计算机》、《计算机应用文摘》，《中国计算机报》、《计算机产品与流通》、“PCshow网站”的媒体朋友一席若干人等参加了此次研讨会。捷锐资讯总经理钟浩先生进行了热情洋溢的发言，整个会议气氛热烈，进展顺利，大家的发言都非常积极踊跃。通过本次会议，也使捷锐的经销商对行业的未来状况有了充分的认识，并对与捷锐资讯的合作充满信心，尤其对捷波主板的性能稳定性,和捷锐资讯三年质保承诺真实兑现的服务品质给予了一致肯定。会后捷锐资讯还向每位来宾赠与了国际著名营销大师特劳特的名著——《营销革命》，希望能与合作伙伴们共同研读，从中汲取养分，一道成长壮大，为社会创造更多的价值。
全国6大城市 捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会-2
征战羊城——捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第四站之广州站
6月21日，广州总统大酒店，第四站南方大区的会议如期举行。以广东为中心的南方诸省的经销商及《电脑商情报》、《电脑》、“网易”、“21CN.com”、“太平洋电脑网”、“GZeasy.com”等IT专业媒体和各界友人到会参加。研讨会上，总经理钟浩先生也亲临现场，与业界友人一同畅谈，使会议在热烈融洽的气氛中进行。此次会议，密切了捷锐资讯和旗下经销商的关系，为双方的沟通和了解缔造了良好的机会，另外也使很多人了解到了捷锐未来的发展方向和战略部署。
东临碣石，以观沧海——捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第五站之上海站
6月24日，上海浦东宝钢国际酒店多功能厅，上海站的会议议程正式开启。在研讨会上，捷锐资讯高层管理人员就现在IT主板市场格局及未来发展态势阐述了捷锐的观点，捷锐资讯总经理钟浩先生也亲临现场，与经销商、媒体朋友、业内友人畅谈行业的发展。此次会议，加深了捷锐资讯和渠道商的沟通认识，也向各界朋友贯彻宣传了捷锐未来的发展方向和战略部署。
共食武昌鱼——捷锐资讯2003年主板行业战略研讨会第六站之武汉站
6月26日，武汉丰颐大酒店，两湖地区的捷锐渠道伙伴及著名IT媒体，如《电脑商情报》，《神州商情》、“硬件沙龙”网站等和捷锐的管理人员齐聚一堂，共同深入探讨主板行业的发展现状和未来态势。
第三件事情就是开始实施捷锐渠道的扁平化。从2002年开始，实际上捷锐就已经在一些地区开始试点实施渠道的扁平化工作，扁平化工作实际上大体完成是到2004年，在这段时间里，捷锐的渠道扁平化工作可以说是在伴随着板卡行业价格的雪崩、非典的横行、渠道的危机等等不利的因素中艰难进行的。在渠道扁平化工作大体完成后捷锐共在深圳、北京、上海、广州、南京、成都、沈阳、郑州，武汉、长沙、杭州、哈尔滨、山东等地，开立了捷锐的分公司平台或者办事处平台，直接向各个平台覆盖范围内的市场进行铺货、销售和服务。
让捷锐感到高兴的是，捷锐的扁平化工作并不像国内其他的一些IT企业那样，在实施过程由于一些代理商害怕自己被“扁平掉”，而对扁平化不满，在捷锐的渠道扁平化实施过程中，得到了绝大多数代理商的支持和理解，这一方面得益于捷锐一直奉行的厂商、渠道、消费者的“三方共赢、共创和谐”的销售管理理念，另一方面也得益于捷锐的管理层和渠道之间良好的沟通工作，包括通过召开主板行业的研讨会，和渠道商共同探讨沟通板卡企业的发展，渠道的建设问题。
可以说渠道扁平化的转型为捷锐实现了又一次的进步，让捷锐在2002年到2004年IT企业的“多事之秋”中市场地位得到了巩固和发展，通过扁平化的渠道操作模式和捷锐的各个地方业务平台，让捷锐的产品和品牌理念深入到更广泛的区域，提升了捷锐在市场的影响力和占有率，使底层渠道商和消费者的反馈信息可以更好的传达给捷锐的工作人员，密切了捷锐和地方代理商、经销商的关系，也为日后的渠道深耕工作奠定了基础，为捷锐向成熟型IT通路商的发展转型提供了经销网络资源。
2005年渠道转型，致力于二级渠道深耕
严格意义上来讲，第三次渠道转型算不上是一次完全意义上的变革，它实质上是在扁平化的基础上，为了更好的掌控二级渠道，所作的必要性的补充、调整、优化和完善。
无论是传统的多层分销模式，还是借鉴西方企业销售管理理念的扁平化渠道管理方式，都存在着或多或少的缺点，比如多层模式的信息流通不畅，扁平化管理导致的公司内部管理成本的提升，另外在这两种模式中还存在着一个共同的不足，那就是相对企业本身而言，尤其是捷锐这样一个由生产型起家，逐步向通路商转型的企业，在运营过程中，这两种渠道模式都有着一个共同缺陷，就是对于渠道的控制力上，存在很大的不足，这种不足尤其体现在二级渠道和一些底层渠道上。而在管理上，越来越多的企业和管理大师开始追求的目标或者说是重心已经开始聚焦在终端上，即所谓的“终端为王”。相对IT行业来说，行业本身的特色决定了它不可能像一些快速消费型产品那样，实施真正意义上的终端战略，那么对于IT行业来说，如何进行终端导向的企业战略就成为了一个值得思考的问题。
针对IT行业的终端战略，捷锐提出了两点解决方案：一是通过产品的差异化实现细分化市场的最大占有率，即针对不同的细分化市场用户，捷锐的产品在功能上将逐步差异化，并通过这种产品的差异化来逐步引导捷锐在细分化市场上的占有率。
目前，板卡产品的同质化问题可以说是非常的泛滥，很多厂商的主板、显卡在功能设计上，甚至于外观板型上几乎没有什么出入，造成板卡产品严重同质化的原因，一方面是由于现在主板的代工现象严重，真正有生产实力和研发能力的品牌越来越少；另一方面也是因为很多主板厂商只是将自己的工作重心放在了销售，说的不好听一些，就是如何挣钱，而忘记了如何满足消费者需求这个企业永恒的话题。相较而言，捷锐自身拥有强大的研发和生产实力，因此提出差异化战略正是捷锐对目前市场现状的一个挑战和解决方案。例如，针对网吧用户，捷锐专门设计了网吧版的主板，针对网吧用户的特殊需求，添加了网吧防盗技术，捷锐的网吧精灵技术等等；针对一些高端DIY用户，比如音乐发烧友，捷锐推出了高性价比的HIFI版主板。充分针对细分化市场上不同用户之间需求功能的差异而进行贴心设计将是未来捷锐在产品研发上的方向。
另一个解决方案就是回归总代模式，将工作重心致力于进行渠道深耕。
对于企业来说，向来有两个永恒的主题，一个主题就是生产，即如何生产，生产什么，如何使自己的产品适合消费者的需求，让消费者认可你的产品。捷锐提出的差异化的概念就是针对生产方面的；另一个主题就是营销，即如何实现产品的价值，在企业的营销过程中，如何实现产品价值由企业端向消费者端的过渡，这个过程是一个非常复杂的过程，这个过程直接关系着企业能否获益，能否成功。一个成功的企业必然有着其成功的营销模式，一个成功的营销模式必然拥有比其他营销模式优越的渠道操作模式。
捷锐回归总代模式，并不是回归到传统的多层模式那么简单，而是结合了多层模式和扁平化各自的优点，提出的针对性的渠道解决方案，即重心致力于渠道深耕工作，提高对渠道的掌控能力。为了配合渠道深耕工作，公司从2004年开始，针对公司的销售、财务、库存管理等一些流程开始实施ERP系统管理，并由专业的实施咨询人员协助开始实施先进的SAP管理系统，SAP系统的实施，实现了整个公司从销售到财务到库存管理一条龙的整体统一管理，实现了从公司总部到地方出货平台到区域代理商的信息流、物流、资金流的综合管理，有效地提高了捷锐对于渠道管理的效率和力度，尤其是提高了对一些底层渠道的管理和掌控能力。
通过产品的差异化战略和渠道深耕工作，实现了捷锐在终端工作上的突破，同时也提出了一个针对IT行业内企业共病的解决方案。通过产品的差异化战略，实现市场细分化和在细分化市场的占有率提高；通过渠道深耕工作，实现在IT行业难以做到的终端战略；同时有利于公司总部集中更多地的人力、物力放在对渠道的掌控、反馈信息的管理、品牌的宣传和服务的完善上，这样的模式必然会更有利于捷锐向成熟型通路商方向的发展，更适于架构完善的通路网络。
在捷锐发展和成长的这十年时间里，如何寻找一种更适合捷锐发展，实现捷锐、渠道商、消费者“三方共赢、共创和谐”的营销模式，一直是捷锐为之而努力和奋斗的重心。相信通过差异化战略和渠道深耕战略相结合的方式，必然会使捷锐获得更快速的发展，更好的体现捷锐的市场价值和社会价值。
网友评论