捷锐资讯自1996年在深圳成立后，最开始的时候主要是致力于OEM市场，当时的销售还没有涉及到渠道的深度，主要是针对一些OEM的大客户，提供优秀的服务和产品。
2005年渠道转型，致力于二级渠道深耕
严格意义上来讲，第三次渠道转型算不上是一次完全意义上的变革，它实质上是在扁平化的基础上，为了更好的掌控二级渠道，所作的必要性的补充、调整、优化和完善。
无论是传统的多层分销模式，还是借鉴西方企业销售管理理念的扁平化渠道管理方式，都存在着或多或少的缺点，比如多层模式的信息流通不畅，扁平化管理导致的公司内部管理成本的提升，另外在这两种模式中还存在着一个共同的不足，那就是相对企业本身而言，尤其是捷锐这样一个由生产型起家，逐步向通路商转型的企业，在运营过程中，这两种渠道模式都有着一个共同缺陷，就是对于渠道的控制力上，存在很大的不足，这种不足尤其体现在二级渠道和一些底层渠道上。而在管理上，越来越多的企业和管理大师开始追求的目标或者说是重心已经开始聚焦在终端上，即所谓的“终端为王”。相对IT行业来说，行业本身的特色决定了它不可能像一些快速消费型产品那样，实施真正意义上的终端战略，那么对于IT行业来说，如何进行终端导向的企业战略就成为了一个值得思考的问题。
针对IT行业的终端战略，捷锐提出了两点解决方案：一是通过产品的差异化实现细分化市场的最大占有率，即针对不同的细分化市场用户，捷锐的产品在功能上将逐步差异化，并通过这种产品的差异化来逐步引导捷锐在细分化市场上的占有率。
目前，板卡产品的同质化问题可以说是非常的泛滥，很多厂商的主板、显卡在功能设计上，甚至于外观板型上几乎没有什么出入，造成板卡产品严重同质化的原因，一方面是由于现在主板的代工现象严重，真正有生产实力和研发能力的品牌越来越少；另一方面也是因为很多主板厂商只是将自己的工作重心放在了销售，说的不好听一些，就是如何挣钱，而忘记了如何满足消费者需求这个企业永恒的话题。相较而言，捷锐自身拥有强大的研发和生产实力，因此提出差异化战略正是捷锐对目前市场现状的一个挑战和解决方案。例如，针对网吧用户，捷锐专门设计了网吧版的主板，针对网吧用户的特殊需求，添加了网吧防盗技术，捷锐的网吧精灵技术等等；针对一些高端DIY用户，比如音乐发烧友，捷锐推出了高性价比的HIFI版主板。充分针对细分化市场上不同用户之间需求功能的差异而进行贴心设计将是未来捷锐在产品研发上的方向。
另一个解决方案就是回归总代模式，将工作重心致力于进行渠道深耕。
对于企业来说，向来有两个永恒的主题，一个主题就是生产，即如何生产，生产什么，如何使自己的产品适合消费者的需求，让消费者认可你的产品。捷锐提出的差异化的概念就是针对生产方面的；另一个主题就是营销，即如何实现产品的价值，在企业的营销过程中，如何实现产品价值由企业端向消费者端的过渡，这个过程是一个非常复杂的过程，这个过程直接关系着企业能否获益，能否成功。一个成功的企业必然有着其成功的营销模式，一个成功的营销模式必然拥有比其他营销模式优越的渠道操作模式。
捷锐回归总代模式，并不是回归到传统的多层模式那么简单，而是结合了多层模式和扁平化各自的优点，提出的针对性的渠道解决方案，即重心致力于渠道深耕工作，提高对渠道的掌控能力。为了配合渠道深耕工作，公司从2004年开始，针对公司的销售、财务、库存管理等一些流程开始实施ERP系统管理，并由专业的实施咨询人员协助开始实施先进的SAP管理系统，SAP系统的实施，实现了整个公司从销售到财务到库存管理一条龙的整体统一管理，实现了从公司总部到地方出货平台到区域代理商的信息流、物流、资金流的综合管理，有效地提高了捷锐对于渠道管理的效率和力度，尤其是提高了对一些底层渠道的管理和掌控能力。
通过产品的差异化战略和渠道深耕工作，实现了捷锐在终端工作上的突破，同时也提出了一个针对IT行业内企业共病的解决方案。通过产品的差异化战略，实现市场细分化和在细分化市场的占有率提高；通过渠道深耕工作，实现在IT行业难以做到的终端战略；同时有利于公司总部集中更多地的人力、物力放在对渠道的掌控、反馈信息的管理、品牌的宣传和服务的完善上，这样的模式必然会更有利于捷锐向成熟型通路商方向的发展，更适于架构完善的通路网络。
在捷锐发展和成长的这十年时间里，如何寻找一种更适合捷锐发展，实现捷锐、渠道商、消费者“三方共赢、共创和谐”的营销模式，一直是捷锐为之而努力和奋斗的重心。相信通过差异化战略和渠道深耕战略相结合的方式，必然会使捷锐获得更快速的发展，更好的体现捷锐的市场价值和社会价值。
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