物流控制是机械加工企业最基础的控制，被称为第三利润的源泉。所谓物流管理，即为满足消费者需要而进行的从起点到终点的原材料、中间库存、最后产品和相关信息有效流动的计划，实施和控制的过程，它使物流费用通过合理的计划、实施和控制达到最小化，从而使产品售价相对降低，提高企业的竞争能力。因此，物流就是物资的流动、流向、数量及时间，物流有流动和静态的，单独的物资管理不能叫物流，只有和计划结合起来和组织调度结合起来，才能具备物流的定义。机械加工企业的物流分为两种形式：主要物流和相关物流，主要物流是转变原材料的物理或化学形态，实现产品增值为的目的；相关物流则是支流，是为其服务的。
企业内部物流控制主要表现在两个方面，生产现场控制和库存控制。
一、ERP系统与企业生产现场的控制
生产现场的控制是物流控制的主要部分，ERP使生产现场管理达到降低制造成本，提高经济效益的目的。生产过程是通过劳动创造新的使用价值的过程，要消耗一定的人力、物力和财力，ERP系统通过核心的“供需”关系在生产制造过程中每个环节上精打细算，控制各种消耗，做到人尽其材、物尽其用。对于加工企业来说，每道工序都存在“进、销、存”，通过数量和时间控制，使生产单位不能过早、过多地领取材料、零件，不过早、过多地生产产品，采购不过早、过多地入库，减少零件积压、减少多余的装卸搬运存储，从源头上解决现场混乱的问题。督促操作者精心操作，减少废品和工具的正常消耗，降低成本，使生产现场变成经济核算的现场。生产有三忌：一忌猛干一阵，把零件堆成“山”，二忌好干的多干，不好干的不想干，三忌追求吨位、工时、产值。犯了这三忌，就会使生产陷入生产成本高、质量下降、生产干干停停的恶性循环。零件生产不配套是最大的浪费，不配套就是多余，就是浪费，就是积压，积压会造成物流的通道狭窄，资金的周转延缓，成本大量增加。ERP系统通过“批次”的概念，以极具个性的订单平衡方式，进行产品品种、数量、工时、负荷的全面平衡，进行成批生产间隔期、生产循环期的合理界定，使生产投入的品种具有成套性，批量具有合理性和经济性。谈到这里，大家可能摇头说只听说过MRP相关需求，没听说过LRP批次需求，相关需求是在订单确定后出现的，而批次需求则是把相关需求批量化，整理为所谓的经济批量。经济批量可能大家都熟悉这个公式EOQ =√2US/IC(件)，其中：U为年需求量（件），S为每次订货费（元/次），I为年保管费占年平均库存值的百分数（％），C为物料单价（元）。从公式看出经济批量，需要三个参数都已知后，才能计算出结果。如果是这样，必须计划先确定下来，才能确定经济批量，而且随着三个参数的变化，经济批量也在变化。很显然的问题现在是市场经济，不是计划经济，订单和计划都不能确定，或者确定的订单都不是经济批量怎么办？稳妥的做法是确定相对经济批量，寻找最佳结合点。最佳批量的相关计划也只能是在已知的订单数量的情况下寻找。因此，在市场经济中，订单不确定的情况下，经济批量是相对的，是有条件的，是动态变化的。正如在100之内80是经济批量，如果产量上升到10000很可能9000是最佳点一样。
使用ERP系统可以建立正常的生产秩序，确保均衡有节奏的生产。在大量流水线和成批生产中，必需讲究生产的均衡、节奏，彻底消除忽高忽低的设备负荷，保证各条加工生产线，装配线的产品品种、产量工时、设备负荷的全面均衡，无论是毛坯车间、加工车间还是装配车间都是本单位最终的产品生产线或装配线，要使其负荷波动趋于“零”，特别是成品装配流水线。在零部件的加工或采购中，有的周期长，有的周期短，ERP系统会根据参数做到长线的早安排，短线的晚安排。实际影响生产加工或装配的是不按时到位的物料，要抓好这些关键物料的落实。在制品是必要的，但决不能靠大量的在制品来确保流水线的连续、生产的均衡，这是掩盖矛盾的做法。
组织均衡有节奏的生产的关键是通过ERP系统做好精确计划的编制、计划的综合平衡和生产准备工作，组织好外购件、材料、毛坯等按质量准时的供应，组织好加工工序、检验工序、运输工序的均衡协调，使各种物料运输都按物流要求准时进行。彻底消除无效劳动，现场存在的无效劳动通常有以下几种情况：生产计划中的无效劳动，也就是说生产计划从根本上就排有无效劳动和浪费。在制订生产计划和进行劳动组织的过程中，必须使生产工人的工时与设备的台时都得到有效的利用，使生产的产品品种数量、工时设备负荷都实现均衡。还要注意在实际生产过程中往往强调了结果的均衡，忽视过程，因而常出现一些工种加班加点，而另一些工种停工的无效劳动。过程、细节的均衡（也叫结构上的均衡）也很重要。ERP系统的批次需求计划在这方面问题的处理极具优势。
二、ERP系统与滚动计划
滚动计划的编制是许多企业采取的方式，其基本特点是以计划期间的整数倍数为时间，连续不断地向前滚动处理生产任务。最典型的说法是嘴里嚼着、手里拿着、锅里看着。时间越近，计划越清晰、准确，时间越长，计划越粗略。计划期间和发放时间具体采用月、旬，还是周、日为单位，关键要看以下几个方面因素的影响。产品生产周期的长短；编制计划手段是否高效；插单情况多少；产品市场需求等。如果产品的生产周期较短，需求量大，可能采取的滚动计划时间要短一些；如果编制计划的水平较高，工具较为科学，比如应用了ERP系统，编制计划快捷，同样采取的时间要短一些；如果插单较多，经常需要调整计划，也可以时间短些。
实施滚动计划采取的时间长短，并没有具体的原则性要求。发放的次数太多、太频繁，给人朝令夕改的感觉，不利于生产组织和提高效率，容易产生浪费。发放周期太长，以不变应万变又远远跟不上市场形势。所以寻找一个最佳的时间周期仍是人们需要探讨的问题。
应用ERP系统后，随着时间的推进、数据的准确、管理手段的加强、管理水平的提高，生产周期可以被不断的压缩，在生产周期内的插单被视为正常的接单。从某种意义上来说，ERP系统解决插单问题是通过缩短产品生产周期实现的，视插单为“合理、合法”。
计划的发放周期、考核周期、统计周期并非一定要和传统的会计期间相吻合，每天都有大量的工单开工、完工，要顺其自然，逐月结算，生产就会绵延不断地沿着时间坐标进行。
三、ERP系统与周计划
对于以接订单生产方式的机械加工企业，周计划是一种较为合理的解决办法，周计划的实施有如下优点：
1、企业普遍采用5天工作制，周计划可已确定五天的工作量，特别对于流水线组装成品来说更为可贵，如果5天完不成，可利用假日时间做机动。还可以利用每周一的例会，总结上周的工作完成情况，布置下周任务，效果很好。
2、周作业计划介于月计划和日进度计划之间，可操作性很强。月计划时间较长，对于瞬息万变的市场来说，捕捉信息较粗，需要对计划进行多次调整和修改，最后面目全非。无论从检查和考核上都有较大难度。日进度计划精细，编制和考核的工作量非常大，而且日进度计划一旦修改，整个全局都要受到影响，执行的余地过小，显得僵化、不灵活。可以把周作为时间单位，提前进行平衡，滚动处理。比如本周执行的是最为精密的周计划，根据本周末的预计库存可以综合平衡下周计划，以此类推。需要注意的是这种方式对于连续生产、年度计划变化不大、生产品种较少的情况下是非常适用的，对于多品种、小批量、市场需求不稳定、经常插单的企业则需要随时作以调整。
3、对于机械加工企业而言，装配计划一旦确定，相关的零部件需求也就确定，完全可以利用ERP系统编制出切实可行的周计划，并将周计划融入月计划和日进度计划之间，在月计划的框架内，盯住日进度计划，但是用周计划考核。对于订单来说，是连续向前滚动的，每个订单、加工工单什么时间开始，什么时间完工都是在编制工单的时候就定下来，用周计划的方式再将其提取出来，以作督促检查之用。
4、另外还要谈一下ERP与生产准备的控制。生产准备就是主导产品生产前的准备阶段，也是生产现场控制的一部分，包括工艺图纸等技术资料的准备阶段，也包括工装模具、低值易耗、辅助材料、五金刀具、工位器具、备品备件甚至设备、厂房等的准备阶段，这些与生产主导产品密切相关的物资的需求，ERP系统中统称作相关需求，完全可以通过建立产品BOM进行计划运作和管控。对于机械加工企业来说，如果为生产主导产品，而进行一些工装模具的重复生产，就可以把这些工装模具作为主导产品的相关零部件来对待，有制作周期和批量，当然这些工装模具的特点是实物形态并不转化到主导产品中，而是通过价值的形式转移的，是为生产主导产品服务的。只要和主导产品有关联，就丝毫不影响其纳入主导产品的BOM，来进行量的控制。生产准备的充分与否是直接影响后续生产顺利的关键，我们都普遍认为，生产存在瓶颈，需要的是对这个瓶颈提前做出反应，现实的问题往往是不能及时发现这个瓶颈，什么是瓶颈？制约生产能力的就是瓶颈，它很可能是一个简单的零部件，加工也不复杂，但对于流水线生产来说，到最后，它就成为开线装配的瓶颈。所以生产准备阶段，一定要把所有的问题考虑周全，这个周全当然还是建立在ERP系统的支持之上。
有许多企业在原材物料的控制上采用配料制或领料制或两种方式相结合，配料制和领料制是两种生产过程中的物流方式，是需求拉动和推动的区别，具体采用那种方式取决于管理者控制能力，如果管理者需要对车间的现场采取主动控制，就采取配料制，否则采取领料制。不管是何种方式，ERP系统完全可以通过操作者的权限控制物流的流向。
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