企业在实施信息化项目的时候，都会寻求外部的援助。如在实施ERP或者CRM项目的时候，都会找实施公司进行项目实施。所以，现在实施顾问还是比较受欢迎的。甚至到了僧(企业需求)多粥少(实施顾问)的局面。在这种情况下，一些技术出身或者没有经验的应届毕业生也就摇身一变，成为了实施工程师。所以在这鱼目混珠的市场环境中，CIO要学会火眼金睛，才能够挑选合格的实施顾问。笔者这里就列举四个大家在选择实施顾问的时候，经常会犯的四个禁忌，来提醒各位CIO。
禁忌一：实施顾问经验比文凭更加重要。
笔者以前碰到过一个ERP系统的售前咨询顾问。在这位售前咨询顾问的名片上，头衔可吓人了。某名牌大学的信息化系统研究生、资深咨询顾问等等。可是笔者左看右看，其也只是刚毕业的年龄呀，看不出有什么资深的迹象。笔者每跟他交谈几句，就发现这个售前咨询顾问的认识只停留在书面上。在讲到一些实务问题上，他连我都不如。如笔者问到，向贴牌生产的管理模式下，物料管理中遇到同一个商品但是却有不同商标这种情况，该如何管理?结果呢，这个售前咨询顾问就开始从理论说起，滔滔不绝的说了近一个小时。但是这套说法在理论上可能有道理，但是在实际工作中，根本无法应用。或者说，如果按照他们这么做的话，工作量可能会成倍的增加，而且效果不一定能够比现在要好。
在ERP选型的时候，笔者当然要货比三家，不会只跟一个售前咨询顾问协商。结果笔者在跟另外一个售前咨询顾问沟通时却得到了满意的答案。但是，这个售前咨询顾问的的学历很低，只有初中毕业。后通过自学取得了大专学历。他初中毕业后，就在生产线做普通工人。后来通过自己的努力当让了生产经理、生产厂长。后来就跳槽做起了ERP系统顾问。所以，生产管理经验非常丰富。当我们问题贴牌生产的情况下，物料该如何管理时，这个学历不高的售前咨询顾问马上给出了一套完整的解决方案。重要的是，这套解决方案很贴合企业的实际，而不是空空而谈的。
所以，对于ERP或者CRM这种实务性比较强的信息化项目，其实施顾问的管理经验远远比他们所拥有的文凭要重要。为此，笔者认为，CIO在挑选实施顾问的时候，不要被对方的文凭所吓住。在跟对方交谈的时候，需要更加关注对方是否有类似的管理经验，能否针对企业的实际问题提出切实可行的解决方案。
禁忌二：各行如隔山，行业差异很明显。
有些实施顾问经过几个项目的历练，确实具有了比较丰富的经验。对于出现的一般问题，可以轻松的应对。但是，在其他行业有成功案例的实施顾问，并不一定可以应对其他行业所出现的问题。
如以前笔者的一个朋友李某就遇到过这个问题。那时，李某在一家食品行业从事信息化管理的工作。企业需要上ERP系统，为此企业找了一家公司进行合作。那时这家公司派出的实施顾问还是蛮有经验的。在制造行业有多个成功的案例。不过在实施他们企业的ERP系统的时候，就碰到了难题。原来食品行业，要对所有的物料进行批号管理与保质期管理。但是，这个实施顾问在以前没有碰到过这方面的需求。虽然ERP系统中有这方面的功能，但是，他没有这么方面的项目经验。所以把它公司就当作一个实验品。在部署这些保质期与批号管理作业时，走了不少冤枉路。花了九牛二虎之力，才磕磕碰碰的把这些作业搞上去。
所以说，隔行如隔山。各个不同的行业，往往有其特殊的需求。而实施顾问如果不熟悉这些需求的话，则就很可能不清楚在实施这些作业的过程中可能会遇到什么问题，该如何避免。也就是说，这个需求对他们来说是个未知的空间。故他们不能够采取一些有效的措施来防止问题的出现。而如果实施顾问了解了某些需求，他们对于这个作业在执行过程中可能出现的问题也了如指掌。如此的话，他们就可以事先想出解决的措施或者提醒企业这个作业可能会存在什么问题。很明显，这可以帮助企业少走冤枉路。
所以，CIO在选择实施顾问的时候，不仅要看其是否有经验；而且还需要考察一下，他们有没有本行业管理的经验。在条件允许的情况下，最好能够选择一个有本行业管理经验的实施顾问。
禁忌三：不关注实施顾问的稳定性。
俗话说，临阵换将，乃兵家大忌。在信息化项目实施过程中，也比较忌讳实施顾问的调换。如果在项目实施的过程中，更换实施顾问会带来比较大的麻烦。
如企业员工要相信实施顾问的能力需要有一个过程。如果有一个陌生人在那边指手画脚，让项目小组成员该怎么做，不该怎么做。笔者想很少有人能够真正的顺从。那时，项目小组成员阳奉阴违的工作态度，将会极大的影响项目的进度与质量。所以，实施顾问需要有一个过程来展现自己的能力，才能够让企业项目小组成员信服，让企业员工听从其安排。
还有，不同的实施顾问其工作方式可能不同。如笔者以前就遇到过两个风格皆然不同的实施顾问。其中一个实施顾问在实施项目的时候，喜欢一个个作业的进行，不会把铺子摊的太大。如他只有在采购管理没大问题的情况下，才会去实施下一个模块。这让企业员工能够集中精力去解决某个问题；而且不会占用员工太多的时间，对企业的正常生产经营活动能不会有多少影响。不过就是项目的进度会相对慢一点。而另外一个实施顾问则铺子摊的比较大，他可能会在同一个时间内某个模块同时展开。这虽然可以缩短项目周期，但是，会增加员工的工作量，对企业的平时工作产生比较大的负面影响。那时候，换了第二个实施顾问之后，企业员工就开始抱怨来。因为第一个实施顾问在的时候，他们从来不用加班来处理项目的事情。而换了顾问之后，员工的工作量成倍的增加。为此员工不得不加班来处理每天必须完成的事情。所以员工就对第二个实施顾问有了意见。后来还是靠上头的强制措施并且提高加班待遇，才平息了员工心头的怨气。所以更换实施顾问之后，由于他们工作风格的不同，会给信息化项目带来一些消极的因素。
再者，新顾问接替旧顾问需要一定的时间。当新顾问加入到企业的项目小组中来的时候，他必须要经过一段时间才能够了解上一任顾问的工作进度。其实这跟企业员工离职一样。新员工要接替旧员工的工作，中间需要有一个磨合期。而且在这个磨合的过程中，可能会因为沟通不畅等原因出现一些难以抗拒的事件。所以，在项目实施的过程中，如果临时更换实施顾问的话，也可能因为新老实施顾问、新顾问与企业项目小组成员之间因为沟通不畅而产生一些矛盾。从而给项目增添了一层阴影。
总之，CIO在挑选实施顾问的时候，需要关注一下实施顾问的稳定性。如可以不经意的询问其在这家公司呆的年限；也可以在实施合同中加入这方面的限制等等。从最大程度上，保障在项目实施过程中不发生更换实施顾问的现象。
禁忌四：不会沟通的实施顾问。
据笔者所知，现在不少的实施顾问他们主要从技术岗位转型过来，所以他们在沟通上可能会少有欠缺。如以前笔者在负责CRM项目的时候，就遇到过这么一个顾问。他技术能力的确很强，对于CRM管理软件很熟悉。也能够应付企业提出带来问题。但是，给人感觉就好像不愿意与人沟通。如在软件部署的过程中，我们把需求递交给他，他就马上回头去调整系统了。不要多少时间，就可以给我们测试。但是，测试过程中我们发现某方面有问题。其实这个问题主要是双方沟通不利所造成的。虽然他仍然可以任劳任怨的迅速进行调整，但是给人感觉就不怎么好。
我们CIO在选择实施顾问的时候，一般都会事先跟对方进行沟通、协商。通过几次的对话下来，我们也可以大致确定这个实施顾问的沟通能力.cIO在选择实施顾问的时候，最好能够多多关注他们沟通方面的能力。毕竟有效的沟通，可以提高项目的效果与进度，少走冤枉路。所以，笔者认为，CIO考察实施顾问的沟通能力是非常必要的。而不要只重视对方的专业能力与业务技能。
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