2008 年7 月，CA 曾经把营销人马“全部撤出”中国，但在半年不到的2008 年年底，CA 中国却又宣布了“回归”。CA 重回中国释放的第一个信息，是他们找到了一位极为了解本土商业环境和IT发展规律的领军者。
近日，SP 记者专访了CA 中国这位新帅—— CA 大中华区销售渠道总监檀林，就CA 的新规划和布局进行解读。
CA 的机会与挑战
SP：自从2007 年的7 月到现在，CA中国一年半时间没有对外的官方消息，您能不能对外界、对渠道伙伴就以前做一个总结性的阐述?
檀林：CA 目前的形势很不错，我们已经取得了连续九个季度的收入和赢利增长，上个季度的赢利增长数据更高达29%，CA 近年来所确定的“EITM”(企业信息技术管理)方向也很对路子，EITM 把企业IT 管理划分为治理、管理和安全三大部分，进而整合出一个完全以CIO 为中心的IT 服务管理平台，我们的本地的营销策略亦将配合CA 战略有大的改进。
SP：刚才您提到的EITM，更多给人感觉是一个业务方向，那么在这种战略方向的实现上，CA 是不是也需要一些变化?
檀林：事实上，CA 正迎来一个全面转型服务的好环境。这里面我们可以看到，一方面，软件就是服务的趋势已经越来越明显，比如我们EITM的目标就可以通过SaaS 的方式去完成。其实许多伙伴本身的业务也在朝服务转型，整个合作链条呈现出服务导向。
比如，我们的一个伙伴，正在规划一个数据中心的外包服务，因为他的用户需要大规模的扩张和整合，他们想提供一个让用户可以各取所需同时又能统一管理的数据中心。这个伙伴对于CA 来说，就属于我们未来业务重点的MSP 伙伴(IT 管理服务提供商)。
另一方面，外包的IT管理服务业务需要非常开放的技术平台支撑，同时需要满足不同客户的个性化需求，CA 作为产品厂商，原先直接面向客户提供的以自身产品为核心的技术服务业务不能满足更多客户对主动性和差异化的技术服务要求。我们需要与更多的在IT服务领域提供专业服务的公司一起，基于一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 通过整合IT 服务与组织业务来形成合力。
SP：如果是这种转型的话，主要的挑战是什么?
檀林：挑战就在于伙伴的“生态系统”建设上。一个服务导向的公司需要一个既有纵深又有广度的合作伙伴体系。伙伴体系的建设其实与一个公司的战略息息相关，CA中国原先的伙伴体系比较松散和单一，我们今年要大力拓展合作深度和广度。而且这种拓展很大程度会在我们新业务重点的指挥棒下进行，比如MSP。事实上，我今年一半的精力会放在这块。
与四类渠道深入合作
SP：首先请您对神州数码作为CA 中国独家分销界面一事做一些最新的说明。檀林：神州数码是我们的VAD(增值分销商)，我们已经在很多领域开展了积极有效的合作，来为更多的渠道合作伙伴提供商务、技术和业务流程方面的支持和服务。
未来我们希望能与神州数码在用户端有更加深入的合作。我们与神州数码的合作是我们整体渠道布局中的一个重要开端，随着CA业务在国内的发展，以及新的渠道模式的演进，CA会在中国发展更多的增值合作伙伴，神州数码作为与CA合作时间比较长的增值分销商，我们希望能与之一同在行业、解决方案、专业服务以及市场和销售等不同的角度来丰富整个合作伙伴生态系统。
SP：CA 重回中国的一大标志就是自己在开始合作伙伴体系建设，这方面请您介绍下情况。
檀林：我们把合作伙伴分为四类。第一类是行业系统集成商，我们希望这类合作伙伴在他们目前的行业解决方案中更多地采用CA 的相关技术和产品来提升他们整体解决方案的价值，为合作伙伴深挖客户需求提供更多的业务增值空间。
第二类是我们的专业服务提供商，主要和我们在5个主打的解决方案所涉及的产品技术支持和服务领域进行合作。CA 这5 大能力解决方案包括： IT 治理和项目/项目组合管理;应用性能管理; IT基础设施管理; ITIL v3 和IAM(身份和访问控制管理)。 对于这类伙伴，我们想把之建设为更专业化的体系，比如推出完善的基于产品线的技术服务资格认证，并且推动他们与行业SI合作，把这类合作伙伴发展成为一些专业服务领域的“精品店”。
第三类是OEM(原始设备制造商)，包括软件和硬件OEM伙伴，这方面我们会找最成熟的伙伴，要求优势互补合作环节简便。
第四类就是MSP。这是中国市场的新合作方式。我们希望合作伙伴以CA的软件组合为服务载体来构建自身的IT管理服务外包平台，通过基于网络运维中心和数据中心的模式扩展对更多客户的IT 管理外包服务，提升服务水平，将更多高端的服务以更为灵活、可靠和廉价的方式提供给更多的客户。
SP：外界曾经认为，CA 中国直销与分销的矛盾是CA 业务拓展困难的一个症结，您怎么看?
檀林：在CA中国的历史上，营销模式一直摇摆不定，现在我们重申以渠道为核心，我们会给渠道以信心。尤其在CA服务转型的过程中，行业SI可以看到很多机会。因为我们不是简单地去卖产品，卖产品会与一些厂商有一定的竞争关系，但卖服务时，这个价值链条是很长的。比如我们的行业SI 就可以慢慢转变为CA 的专业服务提供商，或者MSP 伙伴。这不是CA“逼”他们去转变，而是他们自己就有这方面的愿望。
SP：在产品方面，CA 有什么变化?
檀林：随着CA 推出EITM的概念，我们围绕IT 治理、IT管理和安全等三大产品线整合和简化了CA的产品组合，构成了14 大能力解决方案，提供给CIO 统一的IT 服务视角。
我们的许多产品需要更多样化的营销模式，如可基于CA的容灾备份管理建立第三方的容灾备份服务、基于CA 的ServiceDesk提供外包的IT帮助台服务，以及基于CA Clarity提供的项目和项目组合管理的在线服务等，在各种营销模式中，MSP 是其中的集大成者。
MSP 是重点，仍在探索阶段
SP：为什么您对MSP 寄以厚望?
檀林：有几个方面的原因。从趋势来看，MSP 符合了SaaS、云计算的潮流，本质是一样的;从CA 的角度看，MSP作为一个软件向服务演变的新型业务模式，符合CA 目前各种产品的市场定位。就如同样是卖服务，云计算的提法更偏重硬件基础设施，你也可以认为CA在MSP市场的重点目前更偏重于保证服务水平的软件基础设施。当然，最大的一个理由还是来自市场需求。
我们看到，依靠数据中心提供服务是一个必然趋势。目前东南沿海的日本在华企业的需求已经非常明显。这次全球经济危机之前，许多企业对自建数据中心还是寻找外包数据中心服务还举棋不定，但是目前，我们已发现越来越多的跨国企业在寻求托管方式享受容灾、监控和IT 管理等服务，而这一趋势在本土企业方面也有所抬头。所以，我认为，依托数据中心提供更高层次的服务将造就运营商的庞大群体，也会给CA的MSP 模式带来广阔的发展空间。
SP：在MSP 中，CA 的角色是什么?
檀林：CA 不是MSP 链条中面向用户的那个运营商，我们是与合作伙伴共建数据中心，与伙伴收入共享，合作伙伴可以负责数据中心的硬件设施和运营，CA则负责架构设计及运营平台的软件整合，并提供数据中心的IT 管理平台和容灾、应用监控等部分独立的运营服务设计和前期指导。CA的历史积淀，比如在IT 治理、在ITIL 上的地位，决定了CA可以出面来挑动这一合作模式。
SP：您刚才说要用一半精力去推广MSP，下一步重点是什么呢?
檀林：当然是找伙伴。在找伙伴的同时，我也会同时去培育这个生态，当前我一直在和各地政府沟通这个事，利用面向企业的数据中心服务落实“信息化推动工业化”的中央政策。伙伴方面，一个突破口是软件园的ISV。最近，我跑了好几家国内大软件园，他们对MSP 都很感兴趣。
SP：MSP 的未来演变会如何?
檀林：MS P 这种模式是一个所有大厂商都要攻占的前沿阵地，从IBM、HP 到EMC、DELL、Cisco 最近都有一些动作，说明了以用户为中心的服务业务的重要。当然，各家的阐述会有一定差异。
未来，MSP和SaaS的界线会越来越模糊。总体来说，MSP 任重而道远。
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