在折腾了20多年之后，CA努力以新的面目再次投身中国市场。在软件即服务的应用大势背景下，以CA全球的战略转型为后盾，CA中国正在把一个新的未来复制到中国。
CA在过去20多年的中国之旅，无疑是一次漫长的折腾。如果我们以同时代进入中国的甲骨文为标尺，很容易就可以得出这样的结论。
截至2008年，晚于CA一年进入中国的甲骨文已经拥有2100名员工，触角广布二、三级城市，成功地向7000多个客户兜售了自己的产品；反观CA，在经历了2008年的最新一次振荡之后，除了独立的研发中心外，真正隶属CA中国的员工数只剩30多人，只保留了几百个客户，且多为传统的大型主机客户。
作为曾经有实力与微软一较短长的全球第二大软件公司，这样的结果的确令所有人都难以接受。
檀林的惊讶
2008年，CA中国通过与神州数码的合作，向外界又一次释放重振中国市场的信号。不过，20年来，圈内人士对CA中国的屡败屡战似乎有了审美疲劳。因此，当2008年3月檀林第一次接到CA发出的邀请时，首先冒出的感觉竟是“难以置信”。
“我那时的第一反应是，CA还要折腾哪？”檀林笑着对记者说。他没怎么多想，就婉拒了CA的邀请。
但是，CA并未就此放弃努力。在两个月后，CA又向檀林发出了第二次邀请。这一次，对方诚恳地表示，希望檀林先看看CA最新的战略构想再做决定。
于是，檀林抱着试试看的态度，开始研究对方送来的大堆资料。但是，一周之后，CA全新的战略构想彻底改变了檀林的想法。
“研究完之后，我觉得，CA结合传统优势，清晰地定位了自己的未来，我也找到了一件很早就想做的事情。”檀林说。当时，檀林正在甲骨文旗下的海波龙任大中华区渠道与销售总监。算起来，他已经卖了十多年软件，厌倦了层层分销的软件销售方式，“这样的模式也许在下一秒就会被淘汰”。看到CA新的战略构想，渴望变化的檀林心动了。
不久，檀林走马上任，成为了CA大中华区渠道销售总监，也是CA大中华区实际上的一把手。
檀林的选择令周围的人很不理解：到底是什么给了檀林这么大的信心和希望，让他在这个时候敢于接手一个烂摊子？
这还要从3年前CA的自我颠覆说起。
与过去说再见
2004年，CA在硅谷的声誉跌到了谷底，最终导致了前CEOSanjayKumar的离职。这也标志着CA王嘉廉时代的终结。在这个时代，CA曾以气吞万里之势，在20多年里吞并50多家公司，造就了一个在大型主机时代横跨数据库、系统管理和应用软件，囊括产品和服务业务的巨无霸。
2005年，摆在新CEOJohnSwainson面前的是一个纷繁芜杂的问题集群，财务丑闻、士气低落、客户急剧流失、业界恶评如潮与当时的CA如影随形，然而其中最大的挑战莫过于解决公司上下对于未来的迷惑。
多年的扩张给CA留下了多达1600条产品线和庞大、臃肿的组织架构，员工和客户埋没在浩如烟海的业务方向里手足无措；同时，随着大型主机时代的迅速远去，原有的商业模式和战略也迅速失去了生命力。JohnSwainson必须在涉足的诸多领域中找到正确的业务主线，给员工和投资者画出一个清晰的未来。
正在急剧变化的产业环境让CA别无选择，于是JohnSwainson决定与过去说再见。
2005年，JohnSwainson在公司一年一度的用户大会上首次提出，要将以CIO为核心的IT管理，即企业级信息技术管理（EnterpriseInformationTechnologyManagement，EITM）作为公司新的市场和研发方向。公司上下也将以EITM为核心对庞大的业务架构进行重新规划和整合。
JohnSwainson说：“我们希望向市场传达的信息简单明确，那就是，我们将是一家能够提供客户管理、治理与防护任何IT环境，不论是大型主机，Unix、Linux、Windows的服务器，各种应用、装置的IT解决方案。”
JohnSwainson再三强调了CA能够独立承担起全部解决方案的能力，因为没有其他一家厂商拥有过像CA这样全面的产品线。他说：“利用我们的产品，你可以在单一界面上存取所有IT系统与资料，而用竞争者的产品，你得自己把所有东西兜起来。”
在接下来的三年里，CA开始正式走上自我颠覆的道路。
JohnSwainson决定首先从改变公司的形象入手，把公司名称由Computingassistant简化为“CA”，并顺势将原来数不清的子品牌统一到CA品牌之下。在这之前，同时面对如此众多子品牌和产品线，客户不得不与一个千头万绪、模糊不清的怪物打交道。
随后，CA开始了大刀阔斧的改革，大幅改革组织机构、裁汰冗员、缩减成本、改革公司管理文化，并开始了大胆的战略收缩。通过改革，CA砍掉了与EMTI无关的EPR、CRM等子产品线，将原有的1600多条产品线统合为IT管理、IT治理和IT安全三大产品线和16个解决方案。
得失难预料
在内部改革的同时，JohnSwainson准确地感应到了数据中心时代崛起的信号，并将EMTI的方向进一步明确为未来数据中心的IT管理，CA的产品线也开始向数据中心自动化和SOA迅速靠拢。但是，JohnSwainson的眼光不止于此，而是进一步将发展Saas业务提上战略日程，并在此基础上提出了MSP（ManagedServiceProvider）这一新模式，面向未来的全新业务模式初成气候。
而令檀林的想法产生180度大转弯的，正是MSP。
不过，改革虽然给CA中国今后的复兴提供了弹药，却让当时的CA中国迎来一次最为严重的动荡。动荡始于2006年下半年的渠道改革。
作为CA改革的重要环节之一，JohnSwainson决心摒弃传统的直销模式，在保留全球4000个直销客户的基础上，将大部分产品开放给渠道，试图将原来被服务和销售方面分散的注意力集中到产品上来。这一举措在北美市场取得了奇效，因此，CA决定将全新的渠道战略迅速复制到中国。然而，由于事先准备不足，新策略在执行时严重走形，传统直销体系和渠道体系产生了严重的冲突，客户评价一落千丈，抱怨四起。改革的结局以2007年，CA全面裁撤大中华区管理层而告终，CA中国的运营一度陷入半停顿状态。
这正是2008年檀林接手CA中国时面临的真实状况。
秘密武器MSP
在很多人看来，集中精力重建CA中国的传统业务架构，无疑是檀林上任的头等大事。但是，檀林的想法却截然不同。在他眼里，重新梳理传统业务，理顺服务流程和渠道关系，乃至实现业务增长，是让总部保持信心的必要保证，而这一切并不是最终目的。檀林相信，CA中国必须以全新的姿态实现复兴，而CA在欧美和日本大获成功的MSP模式，则是破局的关键。
檀林的信心来自于对市场需求变化的判断。“依靠数据中心提供服务是一个必然趋势。”他认为，跨国公司的分支机构的需求将首先凸显出来。很快，国有大中型企业和中小企业也将迅速加入这一行列。“目前东南沿海的日本在华企业的需求已经非常明显。美国金融危机之前，企业尚有能力自建数据中心，但是目前，更多的企业在寻求托管方式享受容灾、监控和IT管理等服务。檀林相信，依托数据中心提供更高层次的服务将造就运营商的庞大群体，也会给CA的MSP模式带来广阔的发展空间。
“CA不会去做运营商，但是会通过MSP参与到这个游戏中。”檀林解释说，在MSP模式中，CA将采取收入共享的模式与合作伙伴共建数据中心，由合作伙伴负责提供数据中心的硬件设施和运营，CA负责前期的架构设计及运营培训，并提供数据中心的IT管理平台和容灾、应用监控等部分独立的运营服务。
CA会与合作伙伴在项目制的基础上约定收入分配方式，根据监控的设备数量、服务的使用次数、求助电话数甚至是数据量等多种方式抽取服务费用。事实上，这种模式已经触摸到了软件即服务的本质。
檀林认为，目前就整个产业来看，有能力以单一厂商的身份为整个数据中心提供全面的IT管理服务，只有CA一家，其他厂商并不具备这样的能力。同时，CA在这一领域内的传统优势是其他对手无法比拟的。“在IT治理这一领域，我们已经在业界连续八年保持第一，这个是CA的制高点，这个地位决定了CA在CIO群体的影响力。而在IT管理方面，ITIL之父就在CA任职，这也是CA目前第二大产品线，拥有非常雄厚的实力。”檀林说。
檀林的强大信心还来自于MSP的生命力已经得到印证。这种新模式已经率先在北美、欧洲、日本和澳大利亚推广开来，并取得了巨大的成功。截至2008财年，在CA公布的42.8亿美元的业务收入中，MSP业务贡献的收入占到了1/5。
“对我来说，一半的精力放在恢复传统业务上，而另一半精力则放在MSP上。”檀林说。上任后，檀林一直在积极寻找有潜力成为运营商的合作伙伴。“我的初步计划是在东北、华北、华南和西部各找一家合作方，推广MSP模式。”最近，檀林集中时间跑遍了国内几大软件园，在与园区负责人交谈之后，檀林感到很兴奋。“虽然仍然需要进一步引导，但是他们对MSP很感兴趣。”他说，“如果乐观估计，也许在18个月后，MSP就会在中国迎来突破。”
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