快递分仓:没有“腿”的电子商务

互联网 | 编辑: 张蓉 2009-06-13 00:00:00转载 返回原文
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离开宅急送的陈平,如今“玩起”电子商务。

2008年从闹得沸沸扬扬的“宅急送”家族之争的漩涡中走出来,陈平在2009年创办了新的快递公司——星晨急便,他希望在第二个创业公司里,实现他“小件快递”的梦想——过去的十六年里,宅急送的转型屡次失败——陈平痛定思痛,这次瞄准了电子商务作为主攻的方向。

“如果说电子商务是一个金矿,那物流公司就是在旁边卖工具的人。只是传统的物流公司卖的是铁锹和锄头,但实际上还可以卖挖掘机和电钻。”陈平用这个比喻,来形容这个行业里的公司,经营理念的陈旧。在他看来,以前执掌的宅急送,以原有的体制实现新业务的转型,实在是“太难了”。

没有“腿”的订单

今年春节,由于快递公司休假而集体暂停业务,让淘宝网的数万名卖家不约而同挂上“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信,由于订单积压和物流的延迟,造成了“即使每天两班倒,还是有两千个单子不能出货”的窘状。

在电子商务领域,物流快递就像是“木桶理论”的短板一样,总是阻碍着人们往桶里盛更多的水。但抱怨似乎无济于事,现有的物流公司仍然我行我素。

今年春节,由于快递公司休假而集体暂停业务,让淘宝网的数万名卖家不约而同挂上“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信,由于订单积压和物流的延迟,造成了“即使每天两班倒,还是有两千个单子不能出货”的窘状,因为订单没有了“腿”。

以往只服务于实体经济的物流公司,在对接新经济电子商务时,面临的是经营理念和业务流程的改变。如果不设计一套对应的商业模式,那物流公司对于电子商务公司而言,永远只是一个“跑腿”的角色。而业务的交集只停留在配送环节的物流公司,终会使合作双方都“盛不了更多的水”。

就市场现状而言,“传统的物流公司都是被动地在改变,更多的是电子商务公司在推动他们进行变革”,而陈平希望星晨急便从一开始,就针对电子商务有更多的思考,产品开发和业务模式,都将围绕电子商务的需求而展开。

回顾国内的快递公司的发展,要追溯到1990年至1999年这十年。随着公路货运市场的扩大,一批快递商开始冒出头来:1993年,顺丰在顺德成立,盛彤实业(申通)在上海成立;1994年,宅急送在北京成立。而到了2000年以后,圆通、中通等公司才相继成立。

由于淘宝网等电子商务平台的发展,带动了快递业务的发展,有一批被称为“淘宝卖家”成为快递公司的客户,就收件的时间而言,也因电子商务这种需要“验单”的特殊模式,让快递员在送件门口等待的时间增加了一倍。而这些网上卖家,从一开始的电话下单,变为在网站上直接下单,通知快递公司的收件。而2009年,淘宝网每天的订单配送量将达到200万单,这意味着顺丰、宅急送等公司,小件快递业务量在逐渐上升。

如今,包括宅急送、天天快递、中通、E邮宝等快递公司也已经出现在淘宝的推荐物流平台。根据淘宝网预测,2009年网购交易量仍将以70%~100%的速度增长。

不过,大多数快递公司尚未意识到电子商务急速发展带来的行业变化。从电子商务的整个链条来看,电子商务公司需要的仓储、物流配送、代收货款,甚至是退换货,也让快递员一并处理。但不是那么多快递公司,都具备这样的能力。

新模式构思

“淘宝的货来回调,信息可以在空中飞,实物不能在空中飞吗?所以我想到分仓的方式:当你的货被拒收的时候,信息可以传递回去,但把货留在当地。”

陈平最近一路南下。6月3号这天,他去了广州的一家电子商务公司拜访。当看到对方的书桌、窗台还有角落里都堆满了货物,挤得办公室内无半点空间时,陈平不由感触了一番:为了节约成本,许多中小企业都把办公室变成了仓库,一旦发货就会变得手忙脚乱。

这种局促背后的原因,显示了中小型企业在初创期的“节约意识”,但在陈平看来,同样存在着专业的物流服务商缺位的因素——因为没有相应配套的业务,提出解决小批量产品的仓储支出最优化的方案,所以让客户一想到租用仓库就产生排斥心理。

据陈平介绍,国内现在为电子商务提供物流快递服务的,国有的企业以邮政为主,民营的以申通、圆通、顺丰等为主。主要有三种形式:只提供配送,主要广泛运用在网上购物的电子商务公司;配送+代收(COD),货到付款,这种形式主要广泛运用于电话购物;还有一种则是星晨急便提供的配送+代收+分仓+三次销售等业务。

就现实的操作而言,陈平的构想并未完全实现。不过,这些业务体现着陈平对电子商务和物流服务融合的理解。

成立这家物流公司之前,陈平专门去研究“客户体验究竟是什么”。“不管是腾讯,还是淘宝、易趣和当当,他们都是把客户的感受和体验放在第一位。但我们的传统企业是把管理放在第一位。”陈平说,看到传统企业的经验介绍,一开讲就是企业管理,“但互联网企业都讲客户体验。”

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所以,从客户体验出发去设计公司的商业模式,是陈平仅凭一套理想的蓝图屡次打动合作者的原因。公司从春节后开始启动,已经积累了包括中视购物、快乐购等客户。

例如分仓的概念,就有别于传统的物流公司。传统物流里,分仓是相对于总仓而言。例如在广州的企业以广州为总部仓库,各省市再建仓库,则成为分仓。而陈平的思考是,“淘宝的货来回调,信息可以在空中飞,实物不能在空中飞吗?所以我想到分仓的方式:当你的货被拒收的时候,信息可以传递回去,但把货留在当地”。

星晨急便提炼出实体分仓和虚拟分仓的概念。实体分仓是传统意义的仓库,而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。

据了解,电子商务的退换货率上,有的企业甚至达到30%。而对于物流公司来说,还要把消费者拒收的产品送回到发货点,用行话来说,是“一枪两个眼”:送货的时候收一次费用,退货的时候再收一次物流费用。

但陈平设计的模式是,当快递公司把货物送到客户那里,客户如果拒收,快递员就拿回来免费放在星晨急便的当地仓库。“例如苏州,就送到苏州的中转站,但会通知广州的公司,说货物没有卖出去,实物还放在苏州当地。如果另有客户要购买的话,我们就把A客户改为B客户,可以在短时间内再次配送。”

这个概念听起来容易,但并不是所有传统的物流公司能实现的。星晨急便广州分公司总经理谢其威表示,“别的物流公司,下面有各种层级的加盟商。例如省级下面有市级,市级下面可能还有加盟商,所以在流程上无法实现响应。但我们的模式是总部可以直管”。谢其威举例说,“卖家下单后,物流配送的信息先传递到星晨急便总部的ERP系统,如果收件人在广州的中山六路,再反射到中山六路的加盟商。”

顺丰快递就没有为电子商务客户提供分仓业务。“快递业务我们一般分为传统快递和项目快递,”顺丰快递的内部人士表示,“项目快递指的是会根据客户的要求,提供个性化的增值服务,但对电子商务的客户而言,更多的还只是提供传统快递的服务。”

电子化障碍

就实体分仓而言,星辰急便“现在用人工的方式可以管理货品,但我的理念是用电子手段。”

陈平看来,物流公司最主要的要在理念上发生转变。而当别人都慢一拍的时候,星晨急便就要变得更快。但是,小公司的局限性也相应地显现出来。

“我们感觉到已经上了规模的电子商务公司,都是自己做分仓。他们有自己的工作单,他们都不用三联单或四联单,都用热敏纸,也叫‘一单通’。既可以查询,又可以签收。所以他们不大需要分仓的业务。”

因此,就服务于电子商务的物流公司,陈平把服务的对象划分为两类:中小企业和传统企业,“帮助他们做直销”。

不过,就星晨急便而言,实体分仓的实现也还在日程上。原因是“我们现在用人工的方式可以管理货品,但我的理念是用电子手段。”

据了解,在很多传统的物流仓库,都用 EXCEL表统计和管理,然后发电子邮件的方式来汇总。“但我们要做真正的分仓,例如化妆品类、3C产品类,可能一个客户一个格子,一个货架,或者就是一个小柜子。全是用超市的软件来管理,然后在网站看到自己的表格,实现进销存的管理。”

达芙妮电子商务总经理任兆年就表示,“(以前)达芙妮的物流是一箱一箱出去的,现在要一双一双的给客人。”按照达芙妮此前的仓储模式,从箱子拆开到一双一双摆开,再到分拣,800双鞋的工作量要3、4个人就要工作整整一天。而陈平的想法是全电子化,这样能大大提高分拣、配货流程。

因此,陈平坦言这类新型物流公司主要的投入还是在软件上。“我们做好心理准备,我们的收入只能保本。虽然有保险代理,代收货款代理等佣金收入,还有就是加盟费和业务上的提成。但要完成这些模式的构造,还需要至少几千万美金的投入。”

五月底在北京举办的一场电子商务论坛上,陈平看到苏宁电器、诺基亚、联想电脑和李宁都在向电子商务进军。如同十年前他看到当时手机市场飞速发展,马上抓住了摩托罗拉、诺基亚等大品牌为他们做大型仓储配送。商业的敏感性,让陈平感觉到,一场由企业“上网”引发的物流公司变革正在到来,这次他要抓住的,是另外一拨客户——他们在网上开店,送货的对象,是个人消费者。

王晶

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