得渠道者得天下？
若干年前，一则“6.8万元让您轻松拥有SAP”的广告惊现《厦门日报》，SAP以非正常的价格震惊了ERP市场，招致了众多合作伙伴和用户对SAP的强烈置疑。
这个后来被称为“厦门事件”的往事，曾使SAP一度成为IT业界风头浪尖的企业。这凸显了SAP Business One (简称SBO)所实施的燎原计划，以及对国内市场不断加力过程中遇到的渠道建设瓶颈。
由于SBO是个崭新的产品，而且渠道建设也处于初期建设和调整阶段，所以暴露出许多管理问题也在所难免。然而，到底该如何管理渠道，该怎么去寻找中小企业客户，仍然是困惑SAP中小企业市场负责人的问题。但此时市场格局已变，为这些问题头疼的，早已不仅仅是SAP了。
在刚刚过去的2006年的这个春天，一个接一个的信号，标志着新一轮ERP争战的开幕。
微软开始对中国软件业全面渗透；Oracle在完成对全球重要管理软件企业的疯狂收购后，开始将注意力集中到中国市场；SAP推出NetWeaver合作伙伴计划。全球前三大软件企业同时角力ERP，在蚕食高端ERP市场份额的同时，也正一步步加大对中小企业市场的投入。
于是乎，中国的ERP厂商开始在躁动中感受到了压力：用友利用有变相裁员之嫌的鼓励员工创业计划，对其渠道策略做出重大调整；金蝶则启动了“金蝶软件7类渠道伙伴盛大招募”计划，试图在北方区域打开市场；浪潮这个一向低调的企业突然亮剑，将突破渠道作为浪潮2006年三大战略之一，与用友、金蝶成鼎立之势；曾号称终结ERP的新中大软件重出江湖；速达从香港退市后，好像正在酝酿着更大的计划……
对于合作伙伴和渠道的渴求，几乎同时被写进各ERP厂商2006年的发展战略之中。
今年春天，Oracle在全国范围内组织了一轮大规模的中小企业软件市场巡展活动。据了解，此活动目的有二：一是直接面向客户推广；二是招募新渠道，并向其提供培训。
SAP在基于服务架构的下一代软件产品研发中风头正劲，但在如何开发中小企业市场方面却显得有些缺乏经验。SAP近期推进的一项名为Partner Edge(优势渠道伙伴)的计划，力图建设健康的合作伙伴生态系统。
在中低端ERP的分销领域，今年初，借某国内著名ERP厂商调整渠道与分公司之间关系的动荡之时，对手大挖墙脚。据知情者透露：该公司安徽分公司被裁掉的23名员工，有6名在不到一个月内摇身变为竞争对手的员工。
据悉，浪潮今年成立了集团软件渠道部，“推动渠道大革命，提升伙伴竞争力”是浪潮ERP今年渠道建设的首要任务。目前浪潮已经建立起从省级到地市再到县级的层次完善的渠道体系，完成了由渠道布点、渠道连线以及网面推进的渠道建设工作。而近期用友小型管理软件事业部也开始了新一轮的渠道招募工作，从而加强在地县级市场的深耕，希望提出覆盖2000个地县的经营目标，并借此迅速建立起规模化的全国性小型管理软件渠道体系。渠道的竞争更加细化、更加激烈，由此可见一斑。
对于众多ERP厂商来说，如何提高渠道的质量也成为一个难题。管理软件销售不是轻而易举就能上手的，哪怕是跟单人员也必须精通管理软件，否则一个问题答不上来就很容易影响企业在客户心中的信誉度。
目前国内ERP厂商遭遇的困局在于，渠道体系的提升势必影响到之前已经建立的直销体系(尤其是分公司和直销团队的利益)，反之又会变成一种成本负担。因此，国内ERP厂商对这两种销售模式必须有所取舍。在各大ERP厂商扩大渠道规模之时，也有渠道商向记者表示了自己的担心：“一旦扩大了渠道规模，反过来又会使渠道为争抢客户而导致市场混战，最终使利润下降，那就得不偿失了。”
不得不提的是，渠道对于任何一个公司都是既有分量又极易滑出手心的大鱼。一位常年做渠道代理的业内人士就向记者诉苦：这些年低端软件渠道的日子也不好过，他们曾经被国内ERP厂商“边缘化”过，而这在无形中也损耗了中小管理软件渠道的忠诚度。
国内的渠道和软件环境都未走出低谷，服务商的水平参差不齐，与公司之间既是合作关系又是利益关系，渠道因利益关系制衡公司甚至倒戈的事件也时有发生。每个软件公司都面临着抉择：渠道是最终的出路，但建设一个完美的渠道需要时间和精力，包括职责划分和政策调整等，这期间很有可能伤一发而动全身。
平台化一片叫好？
和王太福不同，北京捷讯网络公司总经理张静是一位喜欢享受生活的时尚女性，爱漂亮且贪玩，从小爸爸妈妈就念叨“就你这样，长大了吃什么啊”。可是爱漂亮的张静不仅一路念出了个英国硕士，而且回国后管理的捷讯网络还颇受投资商青睐，一举吸引了800万元的投资。用张静的话说，她是一个懂得生活的人，因此最清楚人们对于生活的需求，所以她的网络公司才能够迅速地火起来。
张静困惑的当然不是软件价格是800元还是1万元的问题，对于她来说，为公司搭建一个具有高度可拓展性的IT架构更重要。第一笔投资在她的眼里只是万里长征第一步，要让后续投资源源不断，企业必须快速成长。另一方面，张静认为自己的公司吸引投资的关键在于创意，创意必须迅速被市场化，否则跟随者一旦上来，那就要陷进斩不断、理还乱的“战国时代”了。
但是现在只有800万元资金，要一次上个大规格的ERP，实力够不够且不论，如果公司日后发展壮大了，“这双鞋”很可能也就不合脚了。但是要将就上一个，张静又不愿意日后费功夫再更换，耽误了商机的话更得不偿失。
“ERP平台化”是张静喜欢的一件事。首先张静凭直觉判断，平台化是将来软件发展的趋势，因此，IT架构的选择，一定要选对方向。其次，平台化的ERP允许张静在目前资金有限的时候选择最急需的模块，一旦资金宽裕了，相关业务需求也萌生的时候，张静还可以选择其他模块，即插即用，不会对现有系统造成混乱。
从2002年开始，ERP平台化逐渐风潮涌起。时至今日，许多当年炒得沸沸扬扬的概念都已经消声匿迹，唯有ERP平台化风头依然雄健。博科的ERP自主平台、金蝶的BOS平台、浪潮的GSP平台等都在ERP的平台化应用上做出了大胆的尝试和成功的推广。用友软件更是多次在用户大会上提出ERP平台化将是大势所趋的观点。专家认为，应用软件平台化，在国外已经有SAP这样的成功先例，国内软件公司也逐步在构建自己的ERP平台产品。而从用户层面切入，倡导ERP自主化，对于中小企业用户更是有着十分积极的意义。在ERP平台化、自主化的趋势当中蕴含着无数的商机，这为ERP产业提供了崭新的机遇和发展空间。
什么是ERP平台化？平台化ERP真的能够让国内厂商与国际巨头在产品研发上站在同一条起跑线吗？ERP经过多年的发展积累，人们已经总结出了ERP架构、业务模型、标准化高的业务处理均是可封装的，把这部分封装起来，再开发出辅助这个平台的客户化工具，就可以形成业务化平台。而平台化ERP应该具备的基本特征包括：标准化并且可扩展的数据库，具有灵活的软件架构，具有被封装但是可调用的核心业务模块，具有部件化的软件工具及开放的外围源代码，并且能够与其他软件较好共存。
虽然一片叫好声，但是ERP平台化的软肋同样明显：平台化注定厂商之间要展开多种形式的联盟。目前在这种商业环境下，胜负已经不是一家企业的命运了。要称雄中小企业ERP市场，采用平台化的战术是必然的。但是在平台化这个领域，技术不是解决问题的唯一办法，建立稳定的商业联盟，才能真正赢得客户的心。然而，到底采取怎样的商业模式是值得探究的：ERP毕竟不是电视机，一旦联盟破裂，用户系统出了问题，到底找谁？
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