现在要判断谁能坐上中小企业ERP市场的头把交椅，不是一件容易的事情。
无论是被称作“鸡肋”还是“一地碎银”，中小企业市场一直是一个尴尬的话题。不过，在中小企业ERP战场厮杀的各路兵家可从来没有因为尴尬而有丝毫的放松：价格战、技术战、渠道战、资本战，恐怕没有哪个市场会呈现出如此多样化的竞争手段。在这个市场上，几乎云集了所有的管理软件厂商。
虽然中小企业ERP市场还远远未到收获的季节，但是如果从各路兵家使出的杀手锏的成熟程度来看，市场竞争态势似乎已经棋至中盘：2002年，ERP平台化的呼声使得管理软件在技术层面咬紧了软件业最前锋的潮流；2003年和2004年，SAP、Oracle分别大张旗鼓地厮杀入场，中小企业ERP市场为之一震；2004年，“价格屠夫”速达推出600元的ERP，再掀狂澜；2005年，重撑用友总裁帅印的王文京率领用友扯起“普及ERP”的大旗；在高端ERP市场颇有建树的浪潮，在2005年6月13日新产品发布会上，推出了面向中小企业ERP市场的浪潮Express易系列产品；而同期，金蝶亦毫不示弱地推出千元级的ERP迷你版产品。在各路兵家之间，渠道争夺大战愈演愈烈。
无论是哪一类型的激战，都要经过长时间的比拼，各种战术效力的强弱也能初见分晓。不妨和我们一起从目前厮杀最惨烈的价格、渠道、平台化、资本四个领域来分析，到底什么战术能够造就中小企业ERP市场真正的霸主。
“价格屠夫”所向披靡？
清晨，浙江温州永兴鞋业董事长王太福步行来到离家仅两公里的办公室，而他那黑色的本田雅阁，却静静地停在楼下。
“我上下班还是喜欢走路，即便有很强的太阳。”王太福告诉记者，他一来是喜欢出汗的感觉，二来走走路也可以锻炼身体。
王太福的生意近年来越做越好，不仅销路拓宽，而且销量也节节上涨，“做梦都会笑”，王太福戏称。
不过，他也有一个笑不出来的心结。销售经理和生产经理是他最得意的两员干将，可是随着生意越做越大、工厂的库存越来越多，这两个人却总是吵架。销售经理认为，现在的款式起码落后半年。生产经理却满心委屈：新款鞋的设计和生产流程早已成熟，但是成堆的鞋在库里放着，他只能调节生产节奏。
王太福心里清楚，上ERP是必需的选择。而且他希望这个ERP不仅能够解决销售和生产的节奏问题，还能够帮助他与欧洲客户随时沟通。但是，新来的管IT的大学生李石的一句话却让他心里打起了鼓。
那天，王太福问李石，买一套能解决上述问题的软件要多少钱？李石一句话把他给噎住了：“那要看你想花多少钱了。”按照李石的说法，解决工厂面临的问题，少说六七百元，多说几十万上百万元也是有的。
在三四年前，永兴鞋业就开始了信息化建设。那时候用的是一万多元的财务软件，在价格上可没有现在这么大的选择余地。
王太福有这么宽的选择范围，要归功于素有业内“价格屠夫”之称的速达软件。2004年，速达以两万元的价位推出了当时业内售价十万元左右的ERP，还同时联手招商银行推出“按揭买软件”的模式，使企业买ERP软件也可以分期付款。而现在，在速达软件的价目表里，600块钱就可以买一套具备基本功能的ERP软件。这让人不能不心动。
实际上，不光速达这么做，用友、金蝶、浪潮、SAP也嗅到了这种变化的味道，并由此展开了激烈角逐。国际大佬SAP“8万块钱买一套ERP”的口号早就为业内所熟知。用友发起了ERP普及运动，并用福特“人人买得起汽车”的理念来形容自己对中小企业ERP市场的热切期盼。为了打开销路，用友推出价格十分低廉的ERP产品，但是王文京也明确宣称，不能像卖大白菜一样卖ERP。金蝶也不甘示弱，2005年，金蝶结盟IBM，加大了金蝶K/3和金蝶KIS的研发力度，在一些区域市场推出了一款千元级的“迷你版”软件系统，主要销售对象为私营企业、乡镇企业、小型事业单位以及SOHO一族。浪潮则对自身的竞争力有着非常清晰的认识：一直坚守在高端市场的浪潮在产品方面具备较强的竞争优势，但在渠道方面还待加强。因此，浪潮掀起了一场轰轰烈烈的“携手并进，四赢天下”的ERP渠道拓展运动，而灵活的价格则是浪潮的杀手锏。
到底是把价格压到赔本，还是端着架子？厂商们不约而同地放弃了后者。这一祭起价格大旗的举动情有可原：中小企业市场以私营企业居多，而私营企业往往对价格特别敏感，细微的价格差别都会影响到他们的决策。而且中小企业流程灵活，驱动力单一，相对于大企业来说更适合用规范化的产品，以便易于调整。不过，借用王太福的一句话，“要上ERP，就是希望把企业做好，图便宜买个没用的家什，也是浪费”。
怎样的价格战术才能够造就市场霸主呢？对于客户来说，虽然低价是敲门的第一块砖，但是真正的选择标准，还是要看产品对企业的适用性，即是否简单易用，是否能弹性扩张，出了问题有没有人来解决。对于厂商来说，一味的低价，降低了厂商后续研发的投入，从而变相降低了产品的持续发展能力；一味的低价，也必然减少厂商的服务投入，降低客户的服务满意度。价格一直就是一把双刃剑，把握得好，游刃于筋骨之间；把握不好，客户和厂商都将伤痕累累。
得渠道者得天下？
若干年前，一则“6.8万元让您轻松拥有SAP”的广告惊现《厦门日报》，SAP以非正常的价格震惊了ERP市场，招致了众多合作伙伴和用户对SAP的强烈置疑。
这个后来被称为“厦门事件”的往事，曾使SAP一度成为IT业界风头浪尖的企业。这凸显了SAP Business One (简称SBO)所实施的燎原计划，以及对国内市场不断加力过程中遇到的渠道建设瓶颈。
由于SBO是个崭新的产品，而且渠道建设也处于初期建设和调整阶段，所以暴露出许多管理问题也在所难免。然而，到底该如何管理渠道，该怎么去寻找中小企业客户，仍然是困惑SAP中小企业市场负责人的问题。但此时市场格局已变，为这些问题头疼的，早已不仅仅是SAP了。
在刚刚过去的2006年的这个春天，一个接一个的信号，标志着新一轮ERP争战的开幕。
微软开始对中国软件业全面渗透；Oracle在完成对全球重要管理软件企业的疯狂收购后，开始将注意力集中到中国市场；SAP推出NetWeaver合作伙伴计划。全球前三大软件企业同时角力ERP，在蚕食高端ERP市场份额的同时，也正一步步加大对中小企业市场的投入。
于是乎，中国的ERP厂商开始在躁动中感受到了压力：用友利用有变相裁员之嫌的鼓励员工创业计划，对其渠道策略做出重大调整；金蝶则启动了“金蝶软件7类渠道伙伴盛大招募”计划，试图在北方区域打开市场；浪潮这个一向低调的企业突然亮剑，将突破渠道作为浪潮2006年三大战略之一，与用友、金蝶成鼎立之势；曾号称终结ERP的新中大软件重出江湖；速达从香港退市后，好像正在酝酿着更大的计划……
对于合作伙伴和渠道的渴求，几乎同时被写进各ERP厂商2006年的发展战略之中。
今年春天，Oracle在全国范围内组织了一轮大规模的中小企业软件市场巡展活动。据了解，此活动目的有二：一是直接面向客户推广；二是招募新渠道，并向其提供培训。
SAP在基于服务架构的下一代软件产品研发中风头正劲，但在如何开发中小企业市场方面却显得有些缺乏经验。SAP近期推进的一项名为Partner Edge(优势渠道伙伴)的计划，力图建设健康的合作伙伴生态系统。
在中低端ERP的分销领域，今年初，借某国内著名ERP厂商调整渠道与分公司之间关系的动荡之时，对手大挖墙脚。据知情者透露：该公司安徽分公司被裁掉的23名员工，有6名在不到一个月内摇身变为竞争对手的员工。
据悉，浪潮今年成立了集团软件渠道部，“推动渠道大革命，提升伙伴竞争力”是浪潮ERP今年渠道建设的首要任务。目前浪潮已经建立起从省级到地市再到县级的层次完善的渠道体系，完成了由渠道布点、渠道连线以及网面推进的渠道建设工作。而近期用友小型管理软件事业部也开始了新一轮的渠道招募工作，从而加强在地县级市场的深耕，希望提出覆盖2000个地县的经营目标，并借此迅速建立起规模化的全国性小型管理软件渠道体系。渠道的竞争更加细化、更加激烈，由此可见一斑。
对于众多ERP厂商来说，如何提高渠道的质量也成为一个难题。管理软件销售不是轻而易举就能上手的，哪怕是跟单人员也必须精通管理软件，否则一个问题答不上来就很容易影响企业在客户心中的信誉度。
目前国内ERP厂商遭遇的困局在于，渠道体系的提升势必影响到之前已经建立的直销体系(尤其是分公司和直销团队的利益)，反之又会变成一种成本负担。因此，国内ERP厂商对这两种销售模式必须有所取舍。在各大ERP厂商扩大渠道规模之时，也有渠道商向记者表示了自己的担心：“一旦扩大了渠道规模，反过来又会使渠道为争抢客户而导致市场混战，最终使利润下降，那就得不偿失了。”
不得不提的是，渠道对于任何一个公司都是既有分量又极易滑出手心的大鱼。一位常年做渠道代理的业内人士就向记者诉苦：这些年低端软件渠道的日子也不好过，他们曾经被国内ERP厂商“边缘化”过，而这在无形中也损耗了中小管理软件渠道的忠诚度。
国内的渠道和软件环境都未走出低谷，服务商的水平参差不齐，与公司之间既是合作关系又是利益关系，渠道因利益关系制衡公司甚至倒戈的事件也时有发生。每个软件公司都面临着抉择：渠道是最终的出路，但建设一个完美的渠道需要时间和精力，包括职责划分和政策调整等，这期间很有可能伤一发而动全身。
平台化一片叫好？
和王太福不同，北京捷讯网络公司总经理张静是一位喜欢享受生活的时尚女性，爱漂亮且贪玩，从小爸爸妈妈就念叨“就你这样，长大了吃什么啊”。可是爱漂亮的张静不仅一路念出了个英国硕士，而且回国后管理的捷讯网络还颇受投资商青睐，一举吸引了800万元的投资。用张静的话说，她是一个懂得生活的人，因此最清楚人们对于生活的需求，所以她的网络公司才能够迅速地火起来。
张静困惑的当然不是软件价格是800元还是1万元的问题，对于她来说，为公司搭建一个具有高度可拓展性的IT架构更重要。第一笔投资在她的眼里只是万里长征第一步，要让后续投资源源不断，企业必须快速成长。另一方面，张静认为自己的公司吸引投资的关键在于创意，创意必须迅速被市场化，否则跟随者一旦上来，那就要陷进斩不断、理还乱的“战国时代”了。
但是现在只有800万元资金，要一次上个大规格的ERP，实力够不够且不论，如果公司日后发展壮大了，“这双鞋”很可能也就不合脚了。但是要将就上一个，张静又不愿意日后费功夫再更换，耽误了商机的话更得不偿失。
“ERP平台化”是张静喜欢的一件事。首先张静凭直觉判断，平台化是将来软件发展的趋势，因此，IT架构的选择，一定要选对方向。其次，平台化的ERP允许张静在目前资金有限的时候选择最急需的模块，一旦资金宽裕了，相关业务需求也萌生的时候，张静还可以选择其他模块，即插即用，不会对现有系统造成混乱。
从2002年开始，ERP平台化逐渐风潮涌起。时至今日，许多当年炒得沸沸扬扬的概念都已经消声匿迹，唯有ERP平台化风头依然雄健。博科的ERP自主平台、金蝶的BOS平台、浪潮的GSP平台等都在ERP的平台化应用上做出了大胆的尝试和成功的推广。用友软件更是多次在用户大会上提出ERP平台化将是大势所趋的观点。专家认为，应用软件平台化，在国外已经有SAP这样的成功先例，国内软件公司也逐步在构建自己的ERP平台产品。而从用户层面切入，倡导ERP自主化，对于中小企业用户更是有着十分积极的意义。在ERP平台化、自主化的趋势当中蕴含着无数的商机，这为ERP产业提供了崭新的机遇和发展空间。
什么是ERP平台化？平台化ERP真的能够让国内厂商与国际巨头在产品研发上站在同一条起跑线吗？ERP经过多年的发展积累，人们已经总结出了ERP架构、业务模型、标准化高的业务处理均是可封装的，把这部分封装起来，再开发出辅助这个平台的客户化工具，就可以形成业务化平台。而平台化ERP应该具备的基本特征包括：标准化并且可扩展的数据库，具有灵活的软件架构，具有被封装但是可调用的核心业务模块，具有部件化的软件工具及开放的外围源代码，并且能够与其他软件较好共存。
虽然一片叫好声，但是ERP平台化的软肋同样明显：平台化注定厂商之间要展开多种形式的联盟。目前在这种商业环境下，胜负已经不是一家企业的命运了。要称雄中小企业ERP市场，采用平台化的战术是必然的。但是在平台化这个领域，技术不是解决问题的唯一办法，建立稳定的商业联盟，才能真正赢得客户的心。然而，到底采取怎样的商业模式是值得探究的：ERP毕竟不是电视机，一旦联盟破裂，用户系统出了问题，到底找谁？
资本：诱惑还是挑战？
2006年3月9日，北京北四环中路柏彦大厦，用友公司会议室里，用友总裁王文京面色凝重。
三天后他就要作为北京团的代表去参加全国人大十届四次会议，这可能是他在这次人大会议中最后一次和媒体朋友共同探讨他提案内容的机会了。
他在草案里呼吁政府要保护“国家队”：“国际寡头企业已经并正在利用其资本优势，控股或收购国内一些经过多年发展、逐步成长起来的各领域龙头性的科技企业。他们这样做不仅可以消灭竞争对手，而且可以快速占领中国市场。这些企业如果都被收购、控股了，自主创新的骨干力量就没有了。等国外产品已经形成全面垄断的局面，国家再扶持就晚了，再投入多少钱可能都是无效的。”
就在业内风传SAP欲并购速达的同时，又传出另一消息：微软拟以10亿美元并购用友。这是一直以来众人所担忧的，尽管用友作为国内ERP厂商的龙头企业一直表现良好，现金也比较充足，但市值相对于微软、SAP而言，还是九牛一毛。
微软近年在中国频频投资，金额对中国的软件企业来讲不算小数。这对于用友来说是诱惑，也是挑战。王文京显然也感受到了压力。
近期，微软参股的浪潮国际宣布以4020万认购浪潮通软约为30.05%的股份。据记者了解，实际上，这个资本交易是微软的资金通过浪潮国际，直接进入到浪潮通软。微软投资的首期款已经于2005年年底到账。有了微软资金支持的浪潮ERP已经开始了扩张的步伐。
SAP、Oracle等企业此时也早已不再安心于汉普、新华信等几家高端实施渠道商，为了快速、大面积地铺货销售，中国传统的低端ERP和财务渠道也成为他们心怡的对象。
过去三年里，Oracle利用资金优势，将仁科、JDE、Siebel、TimesTen、Oblix以及Retek收入囊中。这些公司中，前两位曾经是全球ERP市场的老二和老三，而Siebel则是全球最大的CRM(客户关系管理)软件厂商。对这些企业的收购，前JDE员工、现任QAD中国区总经理缪青一语点破奥妙：Oracle要的从来就不是技术和产品，而是原有企业的客户群资源。
ERP是中国软件产业表现最为突出的领域，是能够在中国市场领先国际巨头的一块阵地，也是中国软件最有前景的突破口。然而由于缺乏大型的、有实力的软件企业，中国的ERP产业处于一种变数无穷的状态。
中国ERP产业可能很快就要迎来依靠彼此间并购赢得客户资源的时代。对于跨国公司来讲，现在一方面要抓新用户，另一方面也要开始寻找合适的“猎物”了。
资金最大的用途，除了可以抵抗外资渗透外，还可以帮助ERP供应商在合适的时候面对产业转型。整个软件产业还在朝着全球化、网络化、服务化转型，比如，对于ASP租用模式的探讨再次升温，用友、浪潮、SAP、Oracle都提出了各自的一些前期策略。这不但是微软等国际巨头要面临的挑战，也是国内ERP厂商要面临的挑战。
资本运作，显得越发重要。
战术无穷尽
各类厂商在中小企业ERP市场使用的战术远不止文中提到的这些，如针对用户认知度的问题。在“灯塔计划”之后，SAP在中国市场的“ERP教父”形象更加坚实，它强调自己的产品能够带给客户先进的管理理念，而不仅是技术本身。然而，适用于西方成熟市场的产品，在中国的特殊环境下，还是体现出了一些水土不服的迹象。
除了品牌效应之外，中国的中小企业在生产管理方面并没有太多的需求，一下子上一整套完备繁杂的系统，对于他们来说有些难以吞咽。这也许正是用友、金蝶等能够在国内中低端市场叱咤风云的原因之一。
在技术方面，2005年用友、金蝶、浪潮三家企业争相推广ERP手机服务。几家主流ERP厂商显然都很明白软件与互联网的结合是一个很好的方向，并且都建立了专门的研究团队。但ERP到底如何与互联网有效融合，他们也都没有找到更好的方法。
SAP已经将其全球研发中心设在中国；用友在上地的研发基地，也正加快马力要推出U9——一个号称未来十年大小渠道“通吃”的新型产品；金蝶、浪潮也不甘示弱。
在平台化趋势的基础上，如何利用新的技术来塑造新的赢利模式，也是一个不得不考虑的问题。或许，谁先在这些方面迈出一步，将是胜出的一个机会。
人才竞争问题也是很重要的方面。诸如QAD、海波龙、MRO等规模中等的管理软件供应商都开始了本土人才争夺战。近日，SAP更是宣布其中国雇员数到2008年将超过3500人。这些足以令中国ERP厂商忐忑不安。除了直接吃进优质人才外，国际软件巨头在ERP领域还用其他方法尽量大范围地动用本地人才资源。比如微软在中国的合作伙伴浪潮、创智、中软等企业都在配合微软做ERP的更深层开发。
国内ERP厂商的人才争夺更是从没停止过：在原金蝶副总裁吴强和原西南区总经理、成都分公司总经理廖建华先后因跳槽到用友而遭遇仲裁之后，今年4月，用友向金蝶广州分公司一线员工集体发短信邀请加盟，又一次引发骚动。一切战争，归根结底都是人的战争。在这场明枪暗箭的较量中，谁能赢得真正的人才，也就赢得了胜利的砝码。
近两年在ERP市场出现了一个有目共睹的怪现状：以往把精力放在高端的厂商，开始逐渐向中低端市场倾斜，比如SAP、Oracle和浪潮；另一方面，在中低端市场一直顺风顺水的厂商，开始谋求向高端市场进军的机会，比如金蝶。
事实上，各家对中低端市场和高端市场的定义还不统一。高端也好，中低端也罢，本来之间的界限就很模糊。繁杂现象的背后，是ERP厂商在不断的项目实施和市场探索之后，对用户需求的整合。
网友评论