张烈生：SAP在中国市场应该跑得更快

第一页

时间：2009年9月14日 地点：SAP (中国）公司北京办公室
人物：SAP公司中国区总裁 张烈生
采访人：《中国电子报》总编辑 刘东

五年内中国将成为SAP全球三大市场之一
刘东：你是去年5月开始担任SAP中国区总裁的，一年多来，面对日趋激烈的市场竞争特别是国际金融危机的冲击，你重点做了哪些工作？SAP（中国）公司去年的业绩如何，今年在业务上取得了哪些新的进展？
张烈生：这一段时间我所做的工作主要集中在以下几个方面：
第一，认识SAP。不光是认识SAP（中国）公司的情况，还要了解SAP总体的情况。

例如，这个公司是什么样的公司？企业文化是什么？核心优势又是什么？其实到今天我还没有完全了解，因此需要尽量去学习。第二，我需要重新看清楚SAP（中国）公司的长期发展，需要思考公司的短板和将来所要做的事情。
去年我们的成绩还不错。今年，我们并没有在亚太区把中国的情况单独拿出来分析，但总的来说SAP中国的业绩还是在朝着好的方向走。即便是遇到国际金融危机，也还是有很多的亮点，比方说并购BusinessObjects以后，两家公司就进行了有效的融合，这对于SAP来讲是好的事情。
另外，即便在国际金融危机的阴影下，SAP（中国）公司还是赢得了一些很好的客户，比如在2009年第二季度，SAP中国与中国交通银行、中国出口信用保险公司、中国石油化工集团、中国烟草总公司福建省分公司等客户成功签约。这说明很多企业在经济低迷时期仍然在进行着战略投资。
我特别想提到其中一个客户———玖龙纸业，它是致力于以再生资源废纸为主要原料生产高档包装用纸的中型规模企业。这家公司今年6月与SAP公司签约，全面推进包括财务管理、供应链管理、项目管理以及客户关系管理等财务、业务一体化管理的SAP系统优化方案，以进一步提升集团及各基地的系统管理水平，为业务快速增长到一定程度以后提供更强有力的支撑。
因此，我觉得当前是各种规模的企业重新思考其商业策略的最佳时机。这段时间对任何公司来说都是机会和挑战并存。
刘东：看来你对SAP中国区一年以来的运转情况还是比较满意的。目前中国区的业务在SAP全球市场中占据多大比重，你曾经提出要把中国市场培育成为SAP全球的前三强，这个目标什么时候能够实现？
张烈生：中国市场目前在SAP全球市场份额当中不算特别大，但是我们增长的幅度比SAP全球市场要高。我现在思考的一个问题是，“在未来一段时间当中，我们如何能做得更好”？我看事情不是看过去而是看将来，因为我们改变不了过去，但是可以创造将来。现在，在中国已经有2600多家客户在用我们的产品和服务，这已经是不错的成绩。当然我们还有很多事情要做，在全球化进程中，越来越多的公司要走到资本市场上去，我相信将有更多的企业可以和我们成为合作伙伴。
　我们的愿景是希望5年内把中国发展成为SAP最重要的市场之一，这也是公司对我们的期望。虽然在市场当中有很多不确定的因素，但是有的客户即便现在困难，也会上信息化项目，所以我觉得机会和挑战是并存的。SAP在中国市场应该会跑得更快。
　
推进本土化战略满足市场需求
刘东：像许多跨国公司一样，SAP在中国也提出了本土化战略，即在产品、服务、创新等方面进一步实现本土化。你们将采取哪些措施推动本土化战略的实施？
张烈生：我觉得有几个方面：第一方面是人；第二方面是合作伙伴和生态系统；第三方面是产品；第四方面是基础建设。过去我们在这4方面都做了一些事情，而且做得不错，若继续开拓下去还会有很多空间。
在“人”方面，SAP（中国）公司目前拥有大约2500名员工，所有SAP（中国）公司的员工和管理团队成员大多数都是中国人，50%以上都是本土员工，包括有海外背景和在中国本地创业起家的各类员工，还包括我们的实验室、全球服务支持中心、生态系统、服务的合作伙伴等。我们在中国还有一个SAP创新社区，目前有5万人。
下一步我们还要开发更多本地的业务渠道，加强同ISV(独立软件开发商)的合作，比如我们会让ISV开发一些软件。在生态系统当中，我们目前正在与中国各类学校展开合作，并且希望在明年会有100家大学与我们合作，我们可以为他们提供自主培训。
在产品方面，我们一直在做产品的汉化工作，并开发适应中国法规、会计标准等要求的补丁。接下来，我们要更多地去听取中国客户的声音，然后将这些意见融入产品中。
我们会继续加强整个生态系统的基础建设，提高客户的满意度，降低项目实施成本。一个产品要提高核心竞争力还是要在降低整体拥有成本(TCO)上面下工夫。当然，我们要加强渠道的建设，培养更多的本地合作伙伴，并与其展开更基础的技术合作。
刘东：SAP是能够提供企业战略到执行的闭环端到端解决方案的提供商，在全球已经拥有8万多客户。中国企业在管理理念、组织架构、运作模式等方面发展变化都很快。在中国，ERP（企业资源规划）实施更是被称为企业的“一把手工程”。你们如何才能做到让欧美比较成熟的管理经验，更好地适应中国企业个性化的需求？
张烈生：有些人觉得SAP的系统比较复杂，但我们其实一直在简化软件的前端展示。SAP为什么收购Bus-inessObjects公司呢？其实就是希望用户使用的界面更简单，让用户应用起来更容易。在后台，SAP也提供很多的经验和选择。我们的客户在选择企业发展道路的时候，系统会提供很多种选择。如果提供很多种选择的话，有人可能就会认为很复杂，但是它的确能给客户提供很多的可能性。我认为要简化系统不应该在任务里简化，一个企业决定其在ERP实施过程中所走的道路是很难做到“简单”的。
可能有人会说ERP实施是“一把手工程”，我觉得用ERP也好，或者是用其他的企业管理系统也好，可以分几个层次：最简单的层次是代替手工操作，也就是自动化，这是最原始的；再进一个层次是希望能够改变企业流程；第三个层次是希望它除了能起到前端的作用，还可以帮助企业管理层做决策；第四个层次是，做好决策以后还可以进行企业创新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四个层次中。我觉得很重要的一点是：“一把手”想要达到什么样的企业目标，企业的长远目标是什么。如果想达到一个长远的发展目标，企业“一把手”的力度就要更大，因为你要完成转变就会有抗拒的力量出现。领导的想法和工作人员的想法是不是一致，到底这个工作是不是很“透”，大家是不是一条心，这些对于这个项目的成功也很重要。假如说我是做财务的，其他部门要与我做所有端到端一体化，这个项目的复杂程度便会成倍地增长。

第二页 
刘东：面对国际金融危机，中国政府提出了“保增长、调结构、上水平、惠民生”等一系列战略措施，并且提出了十大行业调整和振兴规划。中国市场对软件产品的需求还是很大的。我们知道，在这个领域，SAP不但面临着甲骨文、IBM等跨国公司的竞争，也面临着本土企业如金蝶、用友的挑战。你们将如何进一步打造下一步核心竞争力，满足中国市场的需求？
张烈生：SAP在中国的发展有着非常好的基础，我们得到了中国客户的广泛认可和支持。当然我们也知道，合理竞争是一个市场发展的良性信号，只有竞争才能促进所有企业的不断发展、创新，才能为所有中国客户提供最优秀的产品、解决方案和服务。
我们和竞争对手相比，有两个比较大的不同之处，第一，SAP的产品蕴含着非常深的行业知识和最佳业务实践。现在，有很多小企业变大以后还是转来购买SAP的产品，很重要的一个原因是因为我们的产品能为他们提供进一步发展所需要的一些比较深入的行业知识和最佳业务实践。第二，SAP拥有资金和财力优势。规模较小的软件企业都面临着资金和财力带来的局限性。小的软件企业要想跟上每一个技术发展的进步和新趋势，实际上是相当困难的。我们公司内部会有几千名开发人员来配合和支持每一个技术方面的进步和潮流。
我觉得中国市场是很大的，因此我们有空间。尽管会存在竞争，我也很尊敬我们的对手。对SAP来说，端到端的整合是很重要的一个地方。即使在我们做并购的时候，并购的指导思想也是被并购的厂商要能和SAP的产品和服务整合起来，这是SAP第一考量的因素。因此，Busi-nessObjects被并购之后，我们就很快完成了整合。我们并购的往往是一些像ISV这样已经合作几年的公司，这会让并购变得水到渠成。
和竞争对手相比，我们还具备以下优势：
首先是全球化优势。我们在全球有8万多客户，我们帮助客户遵从全球各个国家的法规条例。当中国站到国际大舞台上的时候，我们这些全球化的经验就会产生作用。
其次是端到端优势。我们并购BusinessObjects，是因为我们希望SAP解决方案能更容易被客户接受，我们要建成一个端到端的管理。还有一个就是我们着眼于客户的可持续发展，衡量一个企业的可持续发展有很多指标，包括社会责任、环保责任等等。从这些角度出发，你会发现SAP所专注的领域远远超过传统的ERP。从ERP延伸出去，服务的层次从企业后台的技术人员一直延伸到企业CEO，管理系统也从企业后台部分延伸到供应链等处。这是我们的信念，这也是我们追求的核心目标。
再次，与竞争对手相比，在生态系统方面，SAP应该是更开放的，我们会把SAP好的技术开放，与好的软件公司合作，而不是盲目地去找很多服务合作伙伴。举一个例子，去年我们收购一个叫Lighthammer的小公司，是做MES解决方案的，它在2005年的时候作为一个软件开发公司采用了我们的平台，然后在上面开发解决方案。去年这个系统成熟了，我们就把这家公司收购了。对此，他们也很高兴、很愿意。像这些合作模式，也许今后在中国本土化的过程当中也有可能发生，而且我们非常愿意看到。我觉得在中国市场我们有竞争也有合作，这与其他外国公司的定位有所不同。
刘东：也就是说，你们在中国的一些竞争对手，在以后可能会成为合作伙伴，甚至是并购的对象。在你心目当中，哪一类企业将来合作的程度会更密切，走得会更近一些？
张烈生：并不仅是并购，合作的方式是很多的。我们看到很多的例子，无论是汽车行业还是其他行业，早期都是合作的。但在软件行业、服务行业、IT行业里，很少有此类合作。
　我们合作的对象最好是在行业当中有一定基础的，这样合作进程会比较快一些。
这种合作在几方面会存在互补，比如技术。

第三页
　
实施ERP是各方博弈的系统工程
刘东：刚才你特别提到SAP要加强合作伙伴和产业生态系统建设。我们知道，SAP作为软件提供商，必须与客户和合作伙伴共同发展，为客户创造价值才具有生命力。

你们在这些方面有什么具体举措？
张烈生：我们主要通过下面几方面来为客户提供价值：
第一是我们的产品及行业经验。产品的价值体现在什么地方呢？首先，体现在整合上，比如业务和财务的整合，还有对外和对内的整合。我们的客户会追求业务效益的最大化。其次，在这几十年里，SAP（中国）公司从全中国上万名客户中提取了颇具行业深度的经验，把它提炼出来嵌入我们的软件，再返回给我们用户，这使得我们的客户实施时间会缩短。同时，会减少二次开发，实施成功的机会也会提高。
第二是前期调研。我们会在实施前期帮助客户做一些调研，通过特殊的顾问或者是其他调查方法发现一些问题。通过这种前期的调研，可以帮助我们的客户清晰洞察、清晰思考，并且了解如何运用科技的力量实现精益运营、获得更高的收益以及实现清晰运营。
第三是售后服务，即IT运维。过去人们一直强调运维的是硬件，大家比较认这个。
硬件维修，比如换一个主机板是比较切实的，但其实软件运维服务的价值更大，但是这在过去往往被忽略掉。我们的SAPAGS?(ActiveGlobalSupport)会7×24小时为客户服务，报告客户其系统是否可用。当然，除了系统本身以外我们还有其他的运维服务，毕竟IT运维不仅仅包括产品的修复，还包括提供整个运维工程好的流程和方法，比如系统及时的备份。
第四是通过合作伙伴的实施来体现价值。SAP在中国大概有40家服务的合作伙伴，其中除了几家是跨国企业，大部分是中国本地的合作伙伴。它们都发挥着各自的优势。我们现在强调的是他们技能的培养，通过合作上的管理，可以让他们做事情的质量有所保证，而且资源也有保证，从而能够实现其想法。
刘东：ERP实施，有三分软件、七分实施、十分管理之说。最近我们在国家级两化融合试验区———?青岛采访，发现SAP在那里拥有比较高的市场占有率。有的企业效果很好，有的企业效果却低于预期，你认为造成这种状况的主要原因是什么？
张烈生：应该说，绝大多数SAP用户都是获得了价值的。我刚才也提到了，项目开始时要考虑它的定位，包括策划、流程的改变和创新。定位则要相应的考虑：要改变多少现在的工作方法去顺应思路，抑或是要迁就？这个决定于你的需求，需求会决定很多方面。另外，我觉得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我刚刚去了徐工集团，徐工集团仅仅用6个月的时间，就完成了旗下最大工厂的上线，是董事长亲自在推，他非常关注这个事情。这是一个很好的例子。
制定目标之后，接下来就是执行的力度，这些都是系统工程要做的事情。我们提供的解决方案本身是否已经具备了成型的东西，使得大家都可以采集，这都会影响到客户的转变。我们看到，很多成功的客户希望利用这些SAP的最佳业务实践来帮助自身完成转型，同时达到更高的层次。
实施ERP多方面的因素都可以影响成败。我反复讲过，任何一个系统工程都要考虑很多因素，包括领导力、项目的管控、需求的确立等等，以及一把手想做成什么样。这永远是风险、目标等几方面博弈的过程。通过SAP产品的行业特性，使得我们可以尽量接近客户要做的事情，同时加强前期做的服务，让他提早看到投资和回报的关系。另外，我们也在加强售后服务，把IT运维做到位，帮助客户规避在实施过程当中遇到的问题。
软件只是一个平台，它有它的功能，它毕竟是一个企业管理软件，目标管理等这些都是很重要的成功的要素。这方面，国外的案例其实能给我们打开一个视角。相比于一般的软效益，美国空气化工产品公司在判断IT系统的成功方面很严谨，他们有实实在在的数据做依据，包括通过实际的转型达到的效益并量化一些指标。与中国一些客户很不一样的地方是，外国这些成功的客户对系统实施成功与否会定一些合理的指标(不光是IT部门的指标，还有很多其他量化的指标)，并将这些指标有效地传达下去。
刘东：在我们的采访过程中，一些企业对SAP有所抱怨，比如产品价格比较高，尤其产品升级的价格比较高。另外定价策略也存在一些随意性，跟大公司的品牌不相称。针对客户的反映你有什么看法？
张烈生：首先，我解释一下SAP是怎么定价的。打个比方，如果是卖磁盘的话，多是以多少容量定价的，而对于软件行业来说，多是以登记用户的多少来定，这方面，我们也有一套专门的方法。另外，我们有一些特殊的行业软件包，有一些软件是根据客户的财务指标来做的。比如你的收入是1亿元，这个软件的价值就应该是100万元，这就是我们计价的方式，而且要根据客户上限来定。从去年开始，我们有了一套整体方法进行规范。
我们在中国的软件产品的价格不会比在德国的高。我们是以价值为依据定价的，目的是让客户了解，这个系统会给其带来更大的价值。
话说回来，假如我们分析中国的软件市场，中国软件市场跟GDP的比例是不成正比的。如果中国真的是全球化的经济体系，那么是不是软件行业的发展受到了制约呢？这个问题是值得大家思考的。在中国投入IT建设30年以上的企业，如果还是将60%-70%的钱投在硬件方面，我觉得是不平衡的。不光是对SAP，对其他软件供应商和服务商而言都是一样的道理。如果对于软件的价值认定不准确，一定会有人觉得价格高，但我们觉得必须要通过价格传递，让人觉得这个软件产品是有价值的。
刘东：SAP在中国的客户除了很多大企业，还包括一些中小企业。针对不同的企业SAP的策略有哪些不同？
张烈生：在绝大多数人的眼中，SAP公司是一个为大公司提供软件的供应商。当然，我们在大企业市场中确实也做得非常不错。但实际上SAP也是中小企业软件供应市场中的领先者。SAP所界定的中小企业是指员工少于2500人的企业。在我们全球范围内所有的客户总数中有80%是中小企业。而在我们全球收入当中，30%的收入也来自于中小企业市场。中小企业的市场是我们一个最主要的、最大的业务增长引擎，即便是在当前不乐观的经济环境中，它也仍然是我们的增长点，而且其增长速度会进一步扩大。
　未来，我们要加强的地方有两处，一个是需要加强生态系统的建设，要有更多的合作伙伴和渠道帮助我们做事情，同时提高我们的产品性能。现在我们有一整套不同的产品在里面，比如SAPBusinessAll-in-One解决方案，主要是提供深度的行业最佳实践的解决方案；还有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是针对员工在500人以下的中小型企业定制的软件套件。另外，我们还有SAPBusinessAll-in-One快速启动版。未来我们会继续加强这些产品。值得一提的是，我们将不断地去尝试SaaS。

第四页
　
记者手札
李佳师
　大市场需要大手笔
　相对于其他软件巨头，SAP战略路线和企业架构一直比较稳定，这与其稳固的企业级管理软件老大的地位有关。但是现在SAP也已没有了高枕无忧的日子。从全球竞争对手看，以甲骨文为首的竞争者通过大量并购，在企业管理软件领域羽翼越来越丰满，不断蚕食SAP的领地；从软件产业趋势来看，IBM、微软等不断向应用层面渗透，软件越来越呈现出一体化的趋势，SAP面临是否转向一体化的选择；从用户的服务需求来看，不断升级和多元的服务方式，也使SAP需要再度考量原有的服务模式。树欲静而风不止，因此业界猜测SAP将有大规模战略调整的可能。
在中国，SAP除需与跨国公司的竞争对手在这个市场上同台竞争；还要面临来自用友、金蝶等本土厂商的围追堵截。而作为全球瞩目的新兴市场，尽管SAP在中国的增长速度高于全球，但SAP在中国的营业收入在全球区域市场中排名不在前10位。
这样的背景下SAP要想突破必须对中国市场进行战略性调整。一年前，张烈生离开服务多年的IBM公司科技服务部执掌SAP的中国业务。一如当年，他依然选择了低调，并声称主要是学习，但其实这一年他对SAP在中国的战略动了“大手脚”。
首先是从总部争取更多资源。相对于甲骨文、IBM、微软等国外软件巨头在中国，SAP中国公司获得总部资源并不“特殊”。而张烈生却定下了未来5年SAP(中国)公司要成为SAP全球排名前三的市场目标，“仅靠总部按计划的资源配给是不行的”，必须从总部获得更多的资源。而这一切的实现前提是总部足够了解中国市场的特殊性，张烈生与总部的沟通变得“任重而道远”。微软中国从总部拿到62亿美元、思科中国从总部获得180亿美元、还有IBM从总部获得的中国投资基金都曾经历了漫长的过程。而这些资源和投资为这些外国公司在中国的跨越式发展起着关键性的作用，SAP中国公司需要同样的资源。
其次是找到在中国有突破性的战略机会。经过这些年的发展，SAP在中国已经进入增长的相对平缓期，要想获得更大增长必须找到新的突破口。张烈生意识到必须抓住中国产业振兴规划、两化融合、数字城市的升级等机会顺势而为，强化SAP与政府、行业协会等机构的合作以带来更大的市场。所以他在公司成立了政府合作部并与国资委相关机构展开合作，而这仅仅是开始。
再次是更大规模地做大产业链条。现在企业之间的竞争是产业链的竞争，张烈生非常明白这个道理。所以他加快SAP人才在二、三级城市的落地，找出一切可能去做大生态链条。
在张烈生的眼里，无论是IBM还是SAP，无论总部在美国还是在德国，都是全球化的公司，这些公司“都非常强调全球化执行力”，对战略的调整都是相当慎重。作为一个优秀的职业经理人，就必须在这样的架构和框架下，争取到最大的资源，并最大化地利用。要想有跨越式的发展就必须有跨越式的布局。