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刘东：面对国际金融危机，中国政府提出了“保增长、调结构、上水平、惠民生”等一系列战略措施，并且提出了十大行业调整和振兴规划。中国市场对软件产品的需求还是很大的。我们知道，在这个领域，SAP不但面临着甲骨文、IBM等跨国公司的竞争，也面临着本土企业如金蝶、用友的挑战。你们将如何进一步打造下一步核心竞争力，满足中国市场的需求？
张烈生：SAP在中国的发展有着非常好的基础，我们得到了中国客户的广泛认可和支持。当然我们也知道，合理竞争是一个市场发展的良性信号，只有竞争才能促进所有企业的不断发展、创新，才能为所有中国客户提供最优秀的产品、解决方案和服务。
我们和竞争对手相比，有两个比较大的不同之处，第一，SAP的产品蕴含着非常深的行业知识和最佳业务实践。现在，有很多小企业变大以后还是转来购买SAP的产品，很重要的一个原因是因为我们的产品能为他们提供进一步发展所需要的一些比较深入的行业知识和最佳业务实践。第二，SAP拥有资金和财力优势。规模较小的软件企业都面临着资金和财力带来的局限性。小的软件企业要想跟上每一个技术发展的进步和新趋势，实际上是相当困难的。我们公司内部会有几千名开发人员来配合和支持每一个技术方面的进步和潮流。
我觉得中国市场是很大的，因此我们有空间。尽管会存在竞争，我也很尊敬我们的对手。对SAP来说，端到端的整合是很重要的一个地方。即使在我们做并购的时候，并购的指导思想也是被并购的厂商要能和SAP的产品和服务整合起来，这是SAP第一考量的因素。因此，Busi-nessObjects被并购之后，我们就很快完成了整合。我们并购的往往是一些像ISV这样已经合作几年的公司，这会让并购变得水到渠成。
和竞争对手相比，我们还具备以下优势：
首先是全球化优势。我们在全球有8万多客户，我们帮助客户遵从全球各个国家的法规条例。当中国站到国际大舞台上的时候，我们这些全球化的经验就会产生作用。
其次是端到端优势。我们并购BusinessObjects，是因为我们希望SAP解决方案能更容易被客户接受，我们要建成一个端到端的管理。还有一个就是我们着眼于客户的可持续发展，衡量一个企业的可持续发展有很多指标，包括社会责任、环保责任等等。从这些角度出发，你会发现SAP所专注的领域远远超过传统的ERP。从ERP延伸出去，服务的层次从企业后台的技术人员一直延伸到企业CEO，管理系统也从企业后台部分延伸到供应链等处。这是我们的信念，这也是我们追求的核心目标。
再次，与竞争对手相比，在生态系统方面，SAP应该是更开放的，我们会把SAP好的技术开放，与好的软件公司合作，而不是盲目地去找很多服务合作伙伴。举一个例子，去年我们收购一个叫Lighthammer的小公司，是做MES解决方案的，它在2005年的时候作为一个软件开发公司采用了我们的平台，然后在上面开发解决方案。去年这个系统成熟了，我们就把这家公司收购了。对此，他们也很高兴、很愿意。像这些合作模式，也许今后在中国本土化的过程当中也有可能发生，而且我们非常愿意看到。我觉得在中国市场我们有竞争也有合作，这与其他外国公司的定位有所不同。
刘东：也就是说，你们在中国的一些竞争对手，在以后可能会成为合作伙伴，甚至是并购的对象。在你心目当中，哪一类企业将来合作的程度会更密切，走得会更近一些？
张烈生：并不仅是并购，合作的方式是很多的。我们看到很多的例子，无论是汽车行业还是其他行业，早期都是合作的。但在软件行业、服务行业、IT行业里，很少有此类合作。
我们合作的对象最好是在行业当中有一定基础的，这样合作进程会比较快一些。
这种合作在几方面会存在互补，比如技术。
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