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实施ERP是各方博弈的系统工程
刘东：刚才你特别提到SAP要加强合作伙伴和产业生态系统建设。我们知道，SAP作为软件提供商，必须与客户和合作伙伴共同发展，为客户创造价值才具有生命力。
你们在这些方面有什么具体举措？
张烈生：我们主要通过下面几方面来为客户提供价值：
第一是我们的产品及行业经验。产品的价值体现在什么地方呢？首先，体现在整合上，比如业务和财务的整合，还有对外和对内的整合。我们的客户会追求业务效益的最大化。其次，在这几十年里，SAP（中国）公司从全中国上万名客户中提取了颇具行业深度的经验，把它提炼出来嵌入我们的软件，再返回给我们用户，这使得我们的客户实施时间会缩短。同时，会减少二次开发，实施成功的机会也会提高。
第二是前期调研。我们会在实施前期帮助客户做一些调研，通过特殊的顾问或者是其他调查方法发现一些问题。通过这种前期的调研，可以帮助我们的客户清晰洞察、清晰思考，并且了解如何运用科技的力量实现精益运营、获得更高的收益以及实现清晰运营。
第三是售后服务，即IT运维。过去人们一直强调运维的是硬件，大家比较认这个。
硬件维修，比如换一个主机板是比较切实的，但其实软件运维服务的价值更大，但是这在过去往往被忽略掉。我们的SAPAGS?(ActiveGlobalSupport)会7×24小时为客户服务，报告客户其系统是否可用。当然，除了系统本身以外我们还有其他的运维服务，毕竟IT运维不仅仅包括产品的修复，还包括提供整个运维工程好的流程和方法，比如系统及时的备份。
第四是通过合作伙伴的实施来体现价值。SAP在中国大概有40家服务的合作伙伴，其中除了几家是跨国企业，大部分是中国本地的合作伙伴。它们都发挥着各自的优势。我们现在强调的是他们技能的培养，通过合作上的管理，可以让他们做事情的质量有所保证，而且资源也有保证，从而能够实现其想法。
刘东：ERP实施，有三分软件、七分实施、十分管理之说。最近我们在国家级两化融合试验区———?青岛采访，发现SAP在那里拥有比较高的市场占有率。有的企业效果很好，有的企业效果却低于预期，你认为造成这种状况的主要原因是什么？
张烈生：应该说，绝大多数SAP用户都是获得了价值的。我刚才也提到了，项目开始时要考虑它的定位，包括策划、流程的改变和创新。定位则要相应的考虑：要改变多少现在的工作方法去顺应思路，抑或是要迁就？这个决定于你的需求，需求会决定很多方面。另外，我觉得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我刚刚去了徐工集团，徐工集团仅仅用6个月的时间，就完成了旗下最大工厂的上线，是董事长亲自在推，他非常关注这个事情。这是一个很好的例子。
制定目标之后，接下来就是执行的力度，这些都是系统工程要做的事情。我们提供的解决方案本身是否已经具备了成型的东西，使得大家都可以采集，这都会影响到客户的转变。我们看到，很多成功的客户希望利用这些SAP的最佳业务实践来帮助自身完成转型，同时达到更高的层次。
实施ERP多方面的因素都可以影响成败。我反复讲过，任何一个系统工程都要考虑很多因素，包括领导力、项目的管控、需求的确立等等，以及一把手想做成什么样。这永远是风险、目标等几方面博弈的过程。通过SAP产品的行业特性，使得我们可以尽量接近客户要做的事情，同时加强前期做的服务，让他提早看到投资和回报的关系。另外，我们也在加强售后服务，把IT运维做到位，帮助客户规避在实施过程当中遇到的问题。
软件只是一个平台，它有它的功能，它毕竟是一个企业管理软件，目标管理等这些都是很重要的成功的要素。这方面，国外的案例其实能给我们打开一个视角。相比于一般的软效益，美国空气化工产品公司在判断IT系统的成功方面很严谨，他们有实实在在的数据做依据，包括通过实际的转型达到的效益并量化一些指标。与中国一些客户很不一样的地方是，外国这些成功的客户对系统实施成功与否会定一些合理的指标(不光是IT部门的指标，还有很多其他量化的指标)，并将这些指标有效地传达下去。
刘东：在我们的采访过程中，一些企业对SAP有所抱怨，比如产品价格比较高，尤其产品升级的价格比较高。另外定价策略也存在一些随意性，跟大公司的品牌不相称。针对客户的反映你有什么看法？
张烈生：首先，我解释一下SAP是怎么定价的。打个比方，如果是卖磁盘的话，多是以多少容量定价的，而对于软件行业来说，多是以登记用户的多少来定，这方面，我们也有一套专门的方法。另外，我们有一些特殊的行业软件包，有一些软件是根据客户的财务指标来做的。比如你的收入是1亿元，这个软件的价值就应该是100万元，这就是我们计价的方式，而且要根据客户上限来定。从去年开始，我们有了一套整体方法进行规范。
我们在中国的软件产品的价格不会比在德国的高。我们是以价值为依据定价的，目的是让客户了解，这个系统会给其带来更大的价值。
话说回来，假如我们分析中国的软件市场，中国软件市场跟GDP的比例是不成正比的。如果中国真的是全球化的经济体系，那么是不是软件行业的发展受到了制约呢？这个问题是值得大家思考的。在中国投入IT建设30年以上的企业，如果还是将60%-70%的钱投在硬件方面，我觉得是不平衡的。不光是对SAP，对其他软件供应商和服务商而言都是一样的道理。如果对于软件的价值认定不准确，一定会有人觉得价格高，但我们觉得必须要通过价格传递，让人觉得这个软件产品是有价值的。
刘东：SAP在中国的客户除了很多大企业，还包括一些中小企业。针对不同的企业SAP的策略有哪些不同？
张烈生：在绝大多数人的眼中，SAP公司是一个为大公司提供软件的供应商。当然，我们在大企业市场中确实也做得非常不错。但实际上SAP也是中小企业软件供应市场中的领先者。SAP所界定的中小企业是指员工少于2500人的企业。在我们全球范围内所有的客户总数中有80%是中小企业。而在我们全球收入当中，30%的收入也来自于中小企业市场。中小企业的市场是我们一个最主要的、最大的业务增长引擎，即便是在当前不乐观的经济环境中，它也仍然是我们的增长点，而且其增长速度会进一步扩大。
未来，我们要加强的地方有两处，一个是需要加强生态系统的建设，要有更多的合作伙伴和渠道帮助我们做事情，同时提高我们的产品性能。现在我们有一整套不同的产品在里面，比如SAPBusinessAll-in-One解决方案，主要是提供深度的行业最佳实践的解决方案；还有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是针对员工在500人以下的中小型企业定制的软件套件。另外，我们还有SAPBusinessAll-in-One快速启动版。未来我们会继续加强这些产品。值得一提的是，我们将不断地去尝试SaaS。
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