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记者手札
李佳师
大市场需要大手笔
相对于其他软件巨头，SAP战略路线和企业架构一直比较稳定，这与其稳固的企业级管理软件老大的地位有关。但是现在SAP也已没有了高枕无忧的日子。从全球竞争对手看，以甲骨文为首的竞争者通过大量并购，在企业管理软件领域羽翼越来越丰满，不断蚕食SAP的领地；从软件产业趋势来看，IBM、微软等不断向应用层面渗透，软件越来越呈现出一体化的趋势，SAP面临是否转向一体化的选择；从用户的服务需求来看，不断升级和多元的服务方式，也使SAP需要再度考量原有的服务模式。树欲静而风不止，因此业界猜测SAP将有大规模战略调整的可能。
在中国，SAP除需与跨国公司的竞争对手在这个市场上同台竞争；还要面临来自用友、金蝶等本土厂商的围追堵截。而作为全球瞩目的新兴市场，尽管SAP在中国的增长速度高于全球，但SAP在中国的营业收入在全球区域市场中排名不在前10位。
这样的背景下SAP要想突破必须对中国市场进行战略性调整。一年前，张烈生离开服务多年的IBM公司科技服务部执掌SAP的中国业务。一如当年，他依然选择了低调，并声称主要是学习，但其实这一年他对SAP在中国的战略动了“大手脚”。
首先是从总部争取更多资源。相对于甲骨文、IBM、微软等国外软件巨头在中国，SAP中国公司获得总部资源并不“特殊”。而张烈生却定下了未来5年SAP(中国)公司要成为SAP全球排名前三的市场目标，“仅靠总部按计划的资源配给是不行的”，必须从总部获得更多的资源。而这一切的实现前提是总部足够了解中国市场的特殊性，张烈生与总部的沟通变得“任重而道远”。微软中国从总部拿到62亿美元、思科中国从总部获得180亿美元、还有IBM从总部获得的中国投资基金都曾经历了漫长的过程。而这些资源和投资为这些外国公司在中国的跨越式发展起着关键性的作用，SAP中国公司需要同样的资源。
其次是找到在中国有突破性的战略机会。经过这些年的发展，SAP在中国已经进入增长的相对平缓期，要想获得更大增长必须找到新的突破口。张烈生意识到必须抓住中国产业振兴规划、两化融合、数字城市的升级等机会顺势而为，强化SAP与政府、行业协会等机构的合作以带来更大的市场。所以他在公司成立了政府合作部并与国资委相关机构展开合作，而这仅仅是开始。
再次是更大规模地做大产业链条。现在企业之间的竞争是产业链的竞争，张烈生非常明白这个道理。所以他加快SAP人才在二、三级城市的落地，找出一切可能去做大生态链条。
在张烈生的眼里，无论是IBM还是SAP，无论总部在美国还是在德国，都是全球化的公司，这些公司“都非常强调全球化执行力”，对战略的调整都是相当慎重。作为一个优秀的职业经理人，就必须在这样的架构和框架下，争取到最大的资源，并最大化地利用。要想有跨越式的发展就必须有跨越式的布局。
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