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时间：2009年9月14日 地点：SAP (中国）公司北京办公室
人物：SAP公司中国区总裁 张烈生
采访人：《中国电子报》总编辑 刘东
五年内中国将成为SAP全球三大市场之一
刘东：你是去年5月开始担任SAP中国区总裁的，一年多来，面对日趋激烈的市场竞争特别是国际金融危机的冲击，你重点做了哪些工作？SAP（中国）公司去年的业绩如何，今年在业务上取得了哪些新的进展？
张烈生：这一段时间我所做的工作主要集中在以下几个方面：
第一，认识SAP。不光是认识SAP（中国）公司的情况，还要了解SAP总体的情况。
例如，这个公司是什么样的公司？企业文化是什么？核心优势又是什么？其实到今天我还没有完全了解，因此需要尽量去学习。第二，我需要重新看清楚SAP（中国）公司的长期发展，需要思考公司的短板和将来所要做的事情。
去年我们的成绩还不错。今年，我们并没有在亚太区把中国的情况单独拿出来分析，但总的来说SAP中国的业绩还是在朝着好的方向走。即便是遇到国际金融危机，也还是有很多的亮点，比方说并购BusinessObjects以后，两家公司就进行了有效的融合，这对于SAP来讲是好的事情。
另外，即便在国际金融危机的阴影下，SAP（中国）公司还是赢得了一些很好的客户，比如在2009年第二季度，SAP中国与中国交通银行、中国出口信用保险公司、中国石油化工集团、中国烟草总公司福建省分公司等客户成功签约。这说明很多企业在经济低迷时期仍然在进行着战略投资。
我特别想提到其中一个客户———玖龙纸业，它是致力于以再生资源废纸为主要原料生产高档包装用纸的中型规模企业。这家公司今年6月与SAP公司签约，全面推进包括财务管理、供应链管理、项目管理以及客户关系管理等财务、业务一体化管理的SAP系统优化方案，以进一步提升集团及各基地的系统管理水平，为业务快速增长到一定程度以后提供更强有力的支撑。
因此，我觉得当前是各种规模的企业重新思考其商业策略的最佳时机。这段时间对任何公司来说都是机会和挑战并存。
刘东：看来你对SAP中国区一年以来的运转情况还是比较满意的。目前中国区的业务在SAP全球市场中占据多大比重，你曾经提出要把中国市场培育成为SAP全球的前三强，这个目标什么时候能够实现？
张烈生：中国市场目前在SAP全球市场份额当中不算特别大，但是我们增长的幅度比SAP全球市场要高。我现在思考的一个问题是，“在未来一段时间当中，我们如何能做得更好”？我看事情不是看过去而是看将来，因为我们改变不了过去，但是可以创造将来。现在，在中国已经有2600多家客户在用我们的产品和服务，这已经是不错的成绩。当然我们还有很多事情要做，在全球化进程中，越来越多的公司要走到资本市场上去，我相信将有更多的企业可以和我们成为合作伙伴。
我们的愿景是希望5年内把中国发展成为SAP最重要的市场之一，这也是公司对我们的期望。虽然在市场当中有很多不确定的因素，但是有的客户即便现在困难，也会上信息化项目，所以我觉得机会和挑战是并存的。SAP在中国市场应该会跑得更快。
推进本土化战略满足市场需求
刘东：像许多跨国公司一样，SAP在中国也提出了本土化战略，即在产品、服务、创新等方面进一步实现本土化。你们将采取哪些措施推动本土化战略的实施？
张烈生：我觉得有几个方面：第一方面是人；第二方面是合作伙伴和生态系统；第三方面是产品；第四方面是基础建设。过去我们在这4方面都做了一些事情，而且做得不错，若继续开拓下去还会有很多空间。
在“人”方面，SAP（中国）公司目前拥有大约2500名员工，所有SAP（中国）公司的员工和管理团队成员大多数都是中国人，50%以上都是本土员工，包括有海外背景和在中国本地创业起家的各类员工，还包括我们的实验室、全球服务支持中心、生态系统、服务的合作伙伴等。我们在中国还有一个SAP创新社区，目前有5万人。
下一步我们还要开发更多本地的业务渠道，加强同ISV(独立软件开发商)的合作，比如我们会让ISV开发一些软件。在生态系统当中，我们目前正在与中国各类学校展开合作，并且希望在明年会有100家大学与我们合作，我们可以为他们提供自主培训。
在产品方面，我们一直在做产品的汉化工作，并开发适应中国法规、会计标准等要求的补丁。接下来，我们要更多地去听取中国客户的声音，然后将这些意见融入产品中。
我们会继续加强整个生态系统的基础建设，提高客户的满意度，降低项目实施成本。一个产品要提高核心竞争力还是要在降低整体拥有成本(TCO)上面下工夫。当然，我们要加强渠道的建设，培养更多的本地合作伙伴，并与其展开更基础的技术合作。
刘东：SAP是能够提供企业战略到执行的闭环端到端解决方案的提供商，在全球已经拥有8万多客户。中国企业在管理理念、组织架构、运作模式等方面发展变化都很快。在中国，ERP（企业资源规划）实施更是被称为企业的“一把手工程”。你们如何才能做到让欧美比较成熟的管理经验，更好地适应中国企业个性化的需求？
张烈生：有些人觉得SAP的系统比较复杂，但我们其实一直在简化软件的前端展示。SAP为什么收购Bus-inessObjects公司呢？其实就是希望用户使用的界面更简单，让用户应用起来更容易。在后台，SAP也提供很多的经验和选择。我们的客户在选择企业发展道路的时候，系统会提供很多种选择。如果提供很多种选择的话，有人可能就会认为很复杂，但是它的确能给客户提供很多的可能性。我认为要简化系统不应该在任务里简化，一个企业决定其在ERP实施过程中所走的道路是很难做到“简单”的。
可能有人会说ERP实施是“一把手工程”，我觉得用ERP也好，或者是用其他的企业管理系统也好，可以分几个层次：最简单的层次是代替手工操作，也就是自动化，这是最原始的；再进一个层次是希望能够改变企业流程；第三个层次是希望它除了能起到前端的作用，还可以帮助企业管理层做决策；第四个层次是，做好决策以后还可以进行企业创新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四个层次中。我觉得很重要的一点是：“一把手”想要达到什么样的企业目标，企业的长远目标是什么。如果想达到一个长远的发展目标，企业“一把手”的力度就要更大，因为你要完成转变就会有抗拒的力量出现。领导的想法和工作人员的想法是不是一致，到底这个工作是不是很“透”，大家是不是一条心，这些对于这个项目的成功也很重要。假如说我是做财务的，其他部门要与我做所有端到端一体化，这个项目的复杂程度便会成倍地增长。
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