点评专家：
佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司运作信息化咨询中心 顾问
裴丽华 常州依维柯客车有限公司信息中心主任
吴正宏 中国石化教授级高工
姜波 山东鲁花集团信息中心主任
志向软件总经理李广达走出办公室时，阴沉着脸。开车行驶在路上，办公室接电话的一幕仍不能忘怀。“小李啊，我们的连锁公司今年不是小亏，是大亏啊。”集团公司总经理叹道，并意味深长地加了一句，“不少同志也说了你的闲话啊。”李广达能够体味到当中的别意。
志向商业投资公司是志向集团下属的一家子公司。它是一家以连锁经营牛肉制品的企业。自从1999年启动以来，志向商业公司曾在全国8个省市开设了超过600多家连锁店。然而，如今他们大多已“关门大吉”。虽然集团也曾想力挽狂澜，但最终难掩颓势。
早在2000年10月，李广达出任志向集团CIO，并组建了志向计算机软件公司，办公室设在北京，志向集团总部则位于甘肃的兰州。志向软件完全市场化运作，它给志向集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。此后，李广达便开始了一边在志向搞信息化建设，一边拓展志向软件经营发展的“双重工作”。
当时，李广达在集团信息化建设上下足了功夫：为志向集团开发实施了牛肉生产线质量监控系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统，这些信息系统很大程度上支撑了志向“成为超大型企业”的战略。
在志向工作的几年中，集团的销售收入也实现了连年递增。集团董事长也曾说过：“没有信息化，志向的发展不会这么好。”
然而，信息系统之外很多原因制约了志向连锁店的发展，如志向连锁店的价格比当地牛肉类品偏高，很难吸引消费者；志向商业对各加盟店缺乏统一的管理，各店服务水平参差不齐，这些都极大影响了消费者对志向品牌的认可。
不巧的是，从2004年下半年开始，志向软件开始在上海的连锁经营企业市场打开场面。而为了拓展业务，李广达也确实很少去管总公司的事，他早已听到一些“不专注于CIO主业”之类的风言风语。
一抬头，到了光源饭庄的门前，这是他和老同学老张小聚的地方。老张现在是清华的EMBA,碰上烦心事，两个人也经常聊聊。
“公司经营出了问题，凭什么将责任连带到我的头上？”几杯酒下肚，李广达开始道起了冤屈。
“这个，你好像也不能完全脱离干系吧。”老张笑道。李广达睁开了眼睛，盯着。“你小子山高皇帝远，只顾着卖自己的软件，没有对连锁经营提供好支持。这听起来，也不全是冤枉你啊。”老张打趣道。
老张曾经到志向集团作过调研，也曾听志向商业公司内部人员埋怨：“他们就知道让我们去适应他们那些软件。”志向软件以信息化管理为核心，加快推进集团现代化管理进程，往往要求业务人员尽快接受培训，学习系统软件。
“可是，他们遇到问题时，也没和我联系过啊。”李广达辩解道。说完，李广达自己也觉得这个理由似乎不太充分，不由陷入了沉思。（王占波）
欲加之罪 何患无辞！？
事实上，我们不难从案例中发现，志向商业投资从信息化建设中是受益匪浅的，然而却由于一些信息化之外的因素导致企业每况愈下，这些并不是CIO的责任，而是CEO、COO的责任。
责任，在现代汉语词典中的解释是：应尽的义务，份内应做的事情。
这个解释告诉我们首先责任是应尽的义务，案例中李广达作为企业的CIO，企业经营不善，理所当然负有不可推卸的责任。正所谓：天下兴亡，匹夫有责！用一句大家熟悉的话说就是：厂兴我荣，厂衰我耻！
同样，这个解释也告诉我们责任还应当是份内应做的事情，作为企业的CIO，其份内之事首当其冲的应当是企业信息化建设，而不是企业的经营。换句话说，企业发展没有得到足够的信息化支撑，是CIO的责任，而企业业绩不佳，并不是CIO份内的事情！
矛盾乎？矛盾哉！
从案例中的描述我们不难发现，李广达之所以受到“非议”，一个最重要的导火索就是企业的经营业绩不佳。
既然如此，那么我们就来认真分析一下企业经营不佳的原因是什么？案例中是这样描述的：“志向连锁店的价格比当地牛肉类产品偏高，很难吸引消费者；志向商业对各加盟店缺乏统一的管理，各店服务水平参差不齐，这些都极大影响了消费者对志向品牌的认可。”
那么在这些原因（制约因素）中有那些是企业CIO一手造成的呢？没有！那些又是CIO能够决定的呢？同样没有！既然没有，那么，CIO又有什么责任可负呢？可为什么又有要求CIO负责任的声音呢？欲加之罪何患无辞？
乱花渐欲迷人眼，拨开云雾见晴天！
工具：原指工作时所需用的器具，后引申为达到、完成或促进某一事物的手段。
之所以要引用这个来自于现代汉语词典的释义，是为了说明，软件在企业管理中的作用就是工具，它可以锦上添花，可以落井下石，但绝对做不到雪中送炭。
事实上，我们不难从案例中发现，志向商业投资从信息化建设中是受益匪浅的，然而却由于一些信息化之外的因素导致企业每况愈下，这些并不是CIO的责任，而是CEO、COO的责任。
信息化不是神话
在目前的中国市场上，很多的企业或集团往往寄希望于信息化建设为企业带来转机，为企业带来生机，甚至期望信息化建设能够帮助企业走出困境。同时，也在很大程度上呼唤或者说期待着，既懂IT又懂管理的复合型人才出现，甚至会花高薪去聘请或者在本企业空降一个所谓的CIO，做出业绩，犹如神灵一般高高供起。
然而当企业经营出现问题时，企业CEO或COO却缺乏足够的耐心和理智，一股脑地将责任归咎于信息化，归咎于CIO，于是乎将其打入冷宫。真可谓是：成也萧何，败也萧何！但是信息化就是信息化，既不是长生不老的仙丹，更不是起死回生的灵丹妙药。
“依据企业发展战略，为企业制定能够支撑企业战略的IT战略；根据企业发展的每一个阶段，为企业制定针对性的IT支撑策略。”这才是企业CIO的职责，也才是CIO不可推卸的责任。
依据这个简单的定义，我们或许可以认为案例中的CIO是不合格的。因为他在后期更多是关注到了志向软件公司的运行，而对于集团本身的信息化建设缺少足够的关注。但是，这又可以说不是他的错。
无可否认，集团在企业内部信息化建设过程中，能够引入外来专业人才，能够在集团内部成立一家专业性公司，能够支持集团内部的软件公司以市场化方式运作，这些都是可喜可贺的。专业化的人才可以保证企业在信息化过程中少走弯路、少摔跤，专业性公司的成立一方面可以吸引更多的优秀人才，另一方面可以为企业信息化建设的持续发展提供足够的组织支持，市场化运作可以帮助企业减轻企业信息化负担。
一个人两个角色
诚然，这样的做法也是双刃剑，正如案例中的描述，李广达并不能算是集团的CIO，更加像一名集团下属软件公司的CEO。
“志向软件完全市场化运作，它给志向集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。”但毕竟鱼与熊掌不可兼得。在这种情况下，集团整体信息化工作受到影响是必然的！
这是一个结构性错误，非某个人之过，更非集团CIO—李广达之过。这是集团决策的战略性错误，而作为集团的CIO仅仅是一个战略的执行者，何罪之有？只能说是集团对于李广达定位不明，职责不清！
言至此，并不是在为李广达推脱什么，也不是在为李广达叫屈鸣冤，而是想籍此提醒那些想要上、正在上和已经上了软件的企业的老板们，企业信息化并不是CIO一个人的职责。不是找个人就能做好的儿戏，也不是单纯信息中心一个部门的事情，而是企业全体的事情，是等同于企业生存发展的大事。正所谓：上下同欲者胜！否则，将依然是“欲加之罪，何患无辞！”
不能说一点责任也没有
没有哪个系统实施上线后就可以万事大吉，更不可能一个信息系统可以在企业里三、四年都保持不变的运行模式。它不是件一劳永逸的事，而是一项永无止境的工作。
在本案例中的CIO李广达，我认为集团老总是给予了他在公司里应有的地位，相应的位置，相应的权力的，也给了他施展的空间，所以从这点上来讲，应该说他是幸运的。
在志向集团里，我认为公司的信息化建设，已经不仅仅是关注具体信息技术的规划和实施，而是已经参与，或者说是渗透到了企业的信息系统规划，甚至是企业的战略规划当中。
信息化的成绩有目共睹
从他们开发实施的软件系统中可以看出，这些系统从企业运作过程中的价值链入手，包括了产品的采购、生产、质量、物流、销售、财务、人力，几乎涵盖了一个企业赖以生存的经营命脉。
从这点来看，公司的信息系统是企业的关键。作为信息系统规划与企业规划目标、方向选择的“桥梁”人物—CIO李广达，对系统构建及企业业绩起着不可替代的关键作用。他的角色已经从单纯的信息处理或内部技术支持，转向了参与全局性的信息系统规划与企业战略规划，及二者的战略统一。
我相信，开发实施的这些系统，对志向集团是意义非凡的，在实施的3、4年里，一定是满足并适合了企业发展的需求，提高了企业的竞争优势的。
在案例中也提到了这点，集团销售收入的连年递增，集团董事长也对公司的信息化工作给予了肯定，认同了信息化对公司发展所做出的成绩，得到了较大的收益。
某种程度上讲，是肯定了CIO李广达的能力、成绩和作用。在这点上，李广达本人应该也是接受并认同了这种肯定。
信息技术不是万能的
那么，当企业经营发生了问题时，作为CIO的他，为什么又会认为这会完全与他没有关系呢？当然，谁都知道信息技术不是万能的，一个企业经营状态的好坏，还有很多其他方面的原因。
但信息技术离开了业务，如何还能体现出它的价值和作用来？正如权利和义务总是相依的一样，李广达不能有成绩要算上他一份，而责任却不肯担负吧。而且，这责任算不上小，作为企业的一名中高层管理人员，企业经营过程中出现的任何问题，他都或多或少或轻或重地负有不可推卸的责任。
那么，我们再来看看，作为CIO的李广达，自己本身到底有什么不足和问题呢？
案例中，我们可以看出，志向集团的信息系统在2000～2004年期间，是发挥了其很大作用的，这点谁都不能否认。但是，企业所处的内外部环境总在发生着变化，特别是外部环境更有其不确定性，如市场的需求、竞争对手的出现、品牌的定位、价格成本等。
如果一个企业不去适应这种变化，总是固守陈规，怎么可能会在竞争激烈的环境中永远保持不败之地呢？这样，就要求企业也随之进行有效地发展和提高，满足企业竞争的新要求，以适应瞬息万变的市场竞争。
没有哪个系统实施上线后就可以万事大吉，更不可能一个信息系统可以在企业里三、四年都保持不变的运行模式。它不是件一劳永逸的事，而是一项永无止境的工作。
作为CIO的李广达，要对企业的未来发展方向有深刻的理解和准确的把握，并在此基础上，制定与企业战略规划相匹配的信息系统规划。他要深入业务部门，熟悉工作业务流程，了解存在的问题，以及新的需求，不断地改进、优化业务流程。这样，才能保障信息技术与业务的良好贴合，满足甚至推动业务的进行。
在这方面，李广达做得是欠缺的。他不但连最基本的对连锁经营的良好支持都没能做到，如何还能不断地完善系统，满足业务部门不断发展变化的需求呢？这点，连他的老同学，作为一名旁观者都看得如此清楚，而他自己却还没认识到，真是很不应该。他是完全游离在公司之外了。
如果说，要业务来适应信息系统，这其实是有些可笑的。因为CIO都知道，融入信息系统的，其实是企业的管理思想、管理架构、业务流程、管理经验，这些才是信息系统的核心价值所在。软件就是服务于企业战略，服务于用户的。如果拿一个现成的软件去套企业的业务，让企业来适应这个软件，就好比一个人，为了要穿进一件衣服里，得先减肥，或者再长高些。显而易见，到底谁去适应谁呢？
角色已经发生了变化
另外，我们从案例中很容易发现，作为企业CIO的李广达，已经不是一名真正意义上的CIO了。
第一，他并没有时时工作于企业中，他与集团总部不但存在着地域上的距离，还或多或少地和会存在一些诸如沟通、响应、反馈等方面的距离。
第二，他与集团总部的关系，已不仅仅是一个集团中的部门，而且是提供服务的第三方。也就是说，他集公司需求和软件开发、供应二者于一身，这两者之间供求关系会影响到企业信息化建设的最终结果。
第三，作为一个人而言，其精力总是有限，厚了此就会薄了彼，甚至会顾了此失了彼。李广达后期专注于自己公司的业务，自然就会把工作重心从集团公司转到自已公司身上，慢慢发展下去，甚至会脱离于集团公司的这块信息化建设。
那么，从这些方面看，作为CIO的他，难道不应该负责任吗？
为企业战略服务是CIO的职责
CIO和信息中心的职责是为企业战略决策和企业战略的实施服务，如果因为CIO心有旁骛，造成信息中心与企业战略脱节，CIO就有不可推卸的责任。
企业战略指明企业该做什么，是企业希望做的事情和企业可获得的资源所允许做到事情的交集。企业能否贯彻其战略，关键之一在于是否拥有实施企业战略所需要的资源，和是否具有恰当地使用这些资源的能力。
CIO有责任向决策层说明当前和未来企业能够获得的信息技术、产品和服务，以及已有的和将要建设的信息系统对企业的运营和管理有怎样的影响，以及需要什么样的投入。
当IT成为企业核心竞争力的重要组成部分以后，CIO不仅应当认识到IT战略服从企业战略，还应当充分重视IT战略对企业战略的影响，认识到恰当的利用信息技术，能够促进企业的长期战略发展。
现代企业中信息系统与业务的关联越来越紧密，已经超出信息系统的资金投入对企业的影响。
这就要求CIO必须熟悉本单位的业务特点和流程，必须具备说明信息系统对企业战略决策影响的能力，能够向企业高管层说明信息系统应用对改进业务流程的影响。
保障企业战略成功实现
企业战略确定以后，企业的每个部门都应当主动深入理解企业的战略目标，所有的人都应当为实现企业战略而工作。
企业战略的成功实施要依靠内部业务流程的不断优化，以信息系统支持业务流程的优化是CIO的重要责任。
CIO和企业信息中心必须以为企业服务为主业，必须有主动服务的意识。信息中心要在企业中生存下去，必须要主动地为企业的各部门提供IT服务，企业的各部门就是信息中心的客户。
责任胜于能力，责任是企业的每个员工和部门份内的事情。CIO和信息中心必须认清自己的责任，摆正自己的位置，诚心诚意为企业服务，主动了解用户部门的业务需求。对用户部门的需求漫不经心，信息中心就会失去在企业中生存的空间和存在的价值。
CIO和信息中心要与各业务部门结成朋友，主动以信息技术为他们提供服务，才能使信息中心成为对企业有价值的部门，才能保住其在企业中的地位和存在空间。CIO和信息中心必须和企业首脑机关、企业关键业务部门保持密切联系。
CIO不仅要懂得企业所需的信息技术及其发展趋势，还要了解和关注企业主流业务的状况和市场环境，特别是关键业务及其发展状况。要了解企业与客户的关系，了解企业财务和营销状况，了解市场变化的趋势。
CIO和信息中心远离企业首脑和主流业务，与企业关系疏远，必然使自己在企业中的作用淡化，以至逐渐被边缘化。与企业建立密不可分、血肉相联的紧密关系，CIO才能在企业运营中起应有的作用。
要为战略服务，就要让企业了解IT
CIO和信息中心不仅应当自觉深入理解企业战略，主动深入了解企业各部门，特别是关键业务部门的需求，还要通过沟通使业务部门了解有关的信息技术。了解CIO和信息中心掌握的资源，了解信息技术资源能够帮助他们做什么，了解采用信息技术和建设信息系统所需要付出的代价、实施的难点和面临的风险。
CIO和信息中心应当考虑，在决定企业战略的决策过程中是不是尽了自己的责任，在实施企业战略的过程中提供的IT服务是不是到位。CIO和信息中心的职责是为企业战略决策和企业战略的实施服务，如果因为CIO心有旁骛，造成信息中心与企业战略脱节，CIO就有不可推卸的责任。
昨天的努力注定今天的成果
企业只有将自己的生死都考虑到，做到“不可不察”，然后针对生与死之间的选择做出精明的战略决策，并全力将之执行下去的战略，才会是最符合企业的需求，才能真正称之为战略。
志向集团目前对于战略的认识与执行已经取得了很大成绩，信息化建设的规模与成效显著，我相信在他们的努力工作下，他们的目标与经营业绩是一定会实现的。
对于目前的这种情况，我想可以从以下几点进行分析与思考，希望能对志向企业以及目前存在这些问题的各位同行有所启益。
明确战略目标
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，我想这一句话就能够代表企业战略执行的重要意义，战略的实现并非是空穴来风，也不是一时的心血来潮，而是关忽企业生死存亡的大事。战略的执行过程，是企业摆脱死亡危急的最好的方法，更是企业面对千变万化的市场而取得生生不息的生机之所在。
企业只有将自己的生死都考虑到，做到“不可不察”，然后针对生与死之间的选择做出精明的战略决策，并全力将之执行下去的战略，才会是最符合企业的需求，才能真正称之为战略。
这样子的战略执行起来一定会目标明确，士气高涨，毕全功于一役。我想战略的出发点应该从这一方面进行考虑，因为有了生死决定的战略制定原则，战略目标就不会出现过高、过低、花样百出等等内容，自然而然地达到目标明确的目的。
建立有效的战略执行体系
企业战略的执行需要建立全面的执行战略体系的运作机制，一个战略正如平衡计分卡中所考虑的内容一样，需要综合的考虑各种因素，并不是因为单一某个人、某件事情某个指标做成功了就可以实现战略。
而是需要建立一套综合全局的战略目标的因素体系，将各体系有机的结合起来，形成一个有机的整体，实际上就是形成了一套企业精神与实务结合的企业实体。
IT促进公司战略的执行
围绕企业战略制定信息化目标，针对各阶段、各目标全面展开信息化建设工作。企业信息化战略规划需针对企业自身所处的经营环境进行分析，包括：企业外部机会分析，内部评估以及在此基础上的战略的理性制定与设计。
从战略全局高度考虑信息化在战略执行中所处的位置，以及信息化可以为企业的长远发展所需要取关键位置，从而明确现阶段的目的与目标。
以便于企业信息化建设围绕这一战略目标进行，从而提高资源的有效利用率。所以战略一定要清晰，目标一定要明确。只有一个清晰的针对战略执行的信息化目标，才能对于信息化建设进行有力的指导，信息化成功也就有了过半的把握。
保持分目标与总目标的统一
一个成功的企业有着支撑自身成功所必要的因素，这些因素综合分析看来是要将企业内部因素作用于客户环境等外部因素。
而要将自身发展与客户（经销商）成长放于同一目标之上，并保持与自身发展的每一阶段的目标相一致，就应该要考虑先模式或是先平台的问题了。
目前，食品行业的分销系统做得成功的也不在少数，所以说成功的模式是大量存在的。
即使不同的企业会有个体差异性，但是从宏观的模式来衡量的话，平台是真实存在的，从公司的长远发展看平台也是最重要。
企业信息化就是要转变企业目前业务模式，将其变革为一个信息化的业务平台。
从本案例可以看出，志向企业的信息化建设已经取得了不少的成绩，公司取得的成果也值得我们学习，经营战略的完善并不是哪一个部门所能独立肩负与承担的责任。
但行业的变化，市场的变化是需要企业对战略目标有着一种始终不放弃的，持久的态度去进行工作的。
只要集团能够将战略目标明确提出，表现出坚决执行的态度，相信各分子公司职能部门是会尽一切全力去达成企业经营目标的。
企业的成败是目前从经营业绩这一结果看来的，但长远看来成败早已决定，昨天的努力注定今日的结果。
网友评论