一大早，在中关村经营彩色打印机的经销商张先生就来到北京中关村皇冠假日酒店。两天前，他接到了一个朋友的电话，朋友告诉他，OKI公司（日冲商业（北京）有限公司）将和OA渠道商泰和科技（北京志诚泰和数码办公设备股份有限公司）召开总代理签约发布会。这个消息让张先生为之
IT渠道的分化与抉择
IT渠道的分化与抉择
事实上，IT渠道的群体性反思早已开始。不少IT渠道商认为，应对微利市场，企业可以从五方面入手：扩大企业规模；提高运营效率，加速资金周转；降低企业运营费用；通过严格的制度管理、流程管理、信控管理等手段，降低且有风险；为客户提供更多更好的服务。
而另外一些IT渠道商则认为，经过这些年的“精耕细作”，能降的都降了，能省的都省了，局面依然没有根本改变。究其原因，主要还是缺乏高毛利产品，或者毛利都在无序竞争中被消耗了。而向毛利更高的增值渠道转型，说得容易，做起来却很难，现在的产品结构即便转向增值渠道，也没有发展前途。
在这种局面下，IT渠道悄然分化：有的试图通过规模化运营降低总体成本，从而挤出利润空间；有的打算放弃IT渠道模式，寻找新的出路；更有甚者，索性关门转行。
“这是向左走，向右走的抉择。经济危机加快了IT渠道抉择的进程。”OKI公司总经理林正敏认为：“无论IT渠道选择那条道路，风险和不确定性都很大。我估计2009年是最严峻的考验。”
2008年6月，OKI公司在张家界召开“鼓动2008渠道经销商大会”，有200多家打印机经销商参加了此次大会。当时，经销商向OKI公司的领导提出了几个重要的问题：1、OKI打印机品质的确很高，这一点经销商和客户都认可。可是在同类渠道体系下，同类的几大品牌的打印机价格都比OKI低，很多打印机价格近似倾销。同时，其他几大品牌的推广力度远超于OKI，OKI如何应对？2、目前IT渠道的现实是窜货严重，秩序混乱。重压之下，特别在中低端渠道，几乎没有规则可讲。在这种短期无法改变的现实下，OKI试图通过严格管理保障渠道利益，是否一厢情愿？3、OKI能否改变自身的企业文化和商业理念，多拿些倾销产品进入低端市场，直接阻击其他同类品牌。同时，还要保障渠道利益……
这些问题让OKI公司总经理林正敏彻夜无眠。这些问题都是赤裸裸的现实，却让他感到十分棘手。也是从那时起，林正敏就不得不做出一个艰难的选择：要么迎合，要么放弃。而无论哪一种选择，都必须付出代价。
渠道大会顺利召开，经销商伙伴们群情激昂，暂时忘却了即将面对的残酷和磨难。当夜，大家举杯同乐，把酒言欢，都有些高了。OKI总经理林正敏和在OA领域取得非凡成绩的泰和科技老总都很兴奋，禁不住热烈拥抱。兴奋之余，泰和老总付文突然很认真地向林正敏提出：明年咱们的合作再深入一点吧。当时，林正敏含糊地答应：好说好说！
第二天酒醒后，这句很有内容的话依然萦绕在林正敏的脑海。他仔细自琢磨这句话，越琢磨越有意思。当时，OKI公司和泰和科技的合作主要在针式打印机领域，双方在北京税控合作得十分成功。难道泰和科技想和OKI页式打印机合作？或者只是试探OKI的想法？带着这些零碎的问题，林正敏回到北京。
连续数月相安无事。11月的某一天，林正敏突然接到泰和科技老总的电话，问在张家界时提出的那事考虑得如何？一起谈谈。林正敏这才意识到，泰和科技是认真的。沟通的结果让林正敏的思路大大开放：为什么非要在左右之间选择？为什么不走中间道路？为什么IT渠道不能和OA渠道结合一下呢？让两类渠道互相取长补短岂不是更好？
“泰和科技提出两类渠道的融合。在优化IT渠道弊端的基础上，引入OA渠道好的经验和方法，让OA渠道提供已经很成熟的“优化利润”的解决方案给IT渠道，把IT渠道的“流通经验”融入OA渠道，并把规模做大，我十分看好这种新的渠道融合模式，这种模式完全不同于已经提了数年的“渠道融合”，以前所提到的“渠道融合”只是肤浅的“相互利用”，而这种新的渠道融合模式可以“取长补短”，在“利用”对方长处的同时还可以向对方提供好的解决方案来补充对方的短处。”林正敏回忆：“我们并没有谈多长时间就形成了共识：OKI熟悉传统IT渠道，有能力创新IT渠道模式；OKI的产品更适合在中高端市场和OA渠道销售；而泰和科技拥有较为成熟的OA渠道的销售、服务经验，这种经验可以帮助传统的IT渠道创造更高的利润，可以为用户提供更好的服务，把OKI的产品拿来用OA渠道的销售模式去运营完全没有问题，因为，我们在2004年以来的“北京地税”的运营中已经十分成功，这是一个成功的先例，我没有任何疑问，因为事实已经摆在面前，这种模式是成功的；OKI的企业文化和商业理念是立身之本；现阶段，只有渠道模式融合，OKI才能真正实现‘让合作更有价值’。”
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