近年来，全国电信用户总量、业务收入总量持续增长。2005年，电信、移动、联通、网通累计实现业务收入5764亿元；今年2月，中国移动的用户突破4亿；截至4月，全国固定电话与移动电话用户总量高达7.76亿户。但就在客户基数扩大的同时，电信市场的增长率和每个用户每月的消费值(ARPU)曲线却掉头下滑，电信业务收入增长率从1993年的59.1%降为2005年的11.7%。这种非正比的发展状况凸现了电信市场竞争越来越激烈，也促使各大运营商开始寻找科学的客户细分手段和控制成本的有效方法。
随着电信市场的变化，IT对电信企业的作用也被划分为不同阶段：从1996年开始，以中国电信“97系统”为起点，国内电信企业开始尝试从IT系统切入，推动管理与业务流程的变革。这个阶段，IT的作用体现在从“手工管理”向“计算机自动化管理”的演化上。2000年之后，电信企业的IT开始逐步上升到推动组织机构调整、战略转型的层面，成为企业不可或缺的决定性力量。两个不同的阶段印证了电信界一句行话——“电信企业的战略转型，都是从IT切入开始的。”
今年，电信行业信息化进程走进了第10个年头。在IT阶段性的作用力下，国内几大电信运营商的IT建设尽管在时间上有先后差别，但它们对IT价值的认知却是共通的。上海电信企业信息化部总经理周益平说：“电信企业运营的是一个网络，而这个网络如果不具备随需而动的应变能力，那运营能力会大打折扣。”这个“网络”其实指的就是IT系统。
国内几大运营商中，市场排名第一的中国移动通过BOSS(业务运营支撑系统)最早动手进行省集中业务改造，接着又迅速在各省公司实施了经营分析向精确化营销的发展；随后，中国电信在各省公司“大兴土木”，进行了面向CRM的BSS(业务支撑系统)、经营分析系统和计费系统的“省集中”改造；2004年、2005年，中国联通完成了全国BSS的设计方案，今年已经在选择省公司进行新业务支撑系统的试点。
这几年，各电信运营商在市场竞争过程中，业务收入、用户数量、发展潜力等多个指标都反映出了IT建设的先行者从中获得了明显的收益。在激烈的电信市场“肉搏战”中，IT的作用集中体现在客户和运营管理两个维度上。前者的着眼点在“开源”上，后者的着力点则是“节流”。对电信企业而言，眼下“开源”的呼声高于“节流”。几年来，中国移动通过实施省集中的BOSS与经营分析系统，各省集网络、短信、营业厅的“大型营业超市”开始形成；中国电信通过推进CTG-MBOSS试点工程，也开始“盘活”多年沉淀的数据资产。
今年年初，中国移动10几家省公司向移动集团报名，争做NGBOSS(下一代业务运营支撑系统)的试点，尽管试点工作还未正式启动，但报名的省公司都希望自己能获得这个机会。这充分说明了从2000年到2004年，中国移动两次坚定不移地“全国改造”，让实践者也都成为最早的受益者。
2005年，国内电信运营商纷纷大幅缩减投资、强化内部管理、压缩付现成本。中国电信资本开支压缩额度超过20亿元，IT在其中发挥了重要的“节流”作用。以广东电信为例，它在2004年建成MSS/ERP系统后，通过信息系统优化、固化了财务、工程、采购管理流程，据不完全统计仅年度利息支出就下降1.9亿元。“开源”与“节流”两个维度的变量共同构成了电信企业的IT价值曲线。
随着通信技术不断融合、通信产业进一步调整，IT已经成为电信企业战略发展的一个重要着力点。
浙江移动
今年1月，中国联通在江苏、浙江、上海推出了“漫游享受同城优惠”的系列套餐。这款套餐对长三角地区的高端商务客户有着很大吸引力，一经宣布，就被视为将对浙江移动高端客户产生较大影响。直至4月，浙江移动才开始陆续推出应对套餐，人们感觉浙江移动有点“反应迟钝”。
但是，结果却正好相反。3个月的时间里，浙江移动并没有立刻跟随竞争对手推行价格近似的新套餐，而是通过经营分析系统一直跟踪其对客户流失的影响，找到了真正受影响的客户群和地区。
“我们发现联通新套餐的影响并没有想像中那么大。”浙江移动业务支撑中心总经理沈红群说。经过分析，他们发现联通新套餐的影响范围集中在中端偏高用户，且浙江省不少地区并不适合推广此类资费套餐。经过一系列“资费预演”后，浙江移动对联通这款新套餐的“杀伤力”已经知其八九，最终做到了“后发先至”。
“不但了解自己客户，还能揣摩对手心思。”这让浙江移动在日趋饱和的市场上拥有了更准的精确化营销能力。在准确定位客户之后，浙江移动快速地于4月推出针对性套餐。速度有多快？“推出一款套餐最快是3天。”沈红群说。
浙江移动的客户群已经超过3300万，其对市场的快速反应能力得益于省集中的BOSS系统。在BOSS上线之前，由于业务系统分散零乱，浙江移动只有修改本地网软件，才可以推出套餐；现在，只要修改省公司系统配置，就可以立刻推出套餐。目前，浙江移动的BOSS维护着6000~7000种业务套餐，且套餐数量还在继续增长中，仅2006年4月就增加了60个新套餐。快速的市场响应能力为浙江移动进一步细分市场、挖掘存量客户资源，提供了可能。
江苏电信
2006年4月，在历时两年的“换引擎”工作后，江苏电信全省BSS/CRM系统建设完成，让其获得了继续“爬升”的动力。
江苏电信的业务收入和用户规模都名列中国电信集团省公司的前茅，因此它一直被寄予厚望能不断突破。2004年，它决定卸除不堪重负的97系统，因为“旧引擎”已经无法帮助其达到更高的位置。
事实证明这个决策非常正确，江苏电信的客户服务得到了明显提升，客户可以按照自己的要求，随时预定电话安装时间和资费计划变更时间；业务员可以在一两天内完成绝大部分新业务的受理配置，在一两周内完成新业务的开通和资源配置，这以前均需要数月。
新系统帮助江苏电信赢得了客户称赞，南通地区一位客户在申请宽带业务两小时之后，就可以上网了，此前，中国电信全国安装宽带的最快速度是48小时。此外，江苏电信收购了一家连云港地区的有线电视台后，BSS/CRM系统中很快就对当地有线电视业务办理提供了支持。
江苏电信的BSS/CRM系统的作用还不止于此，“新引擎”驱动它完成了13个本地网的全省大集中，为它的集中化管理与营销奠定了深厚的基础。这对江苏电信而言，意义更为深远。近几年，中国电信一直希望甩掉“历史包袱”——取消地市级管理模式，代之以省为单位的“大集中”。江苏电信为中国电信各省公司做出了一个榜样，方法就是“从IT整合来引导业务管理的整合。”
山东联通
最近，济南某建筑公司经理杨慧杉收到了山东联通送给她的礼品，她非常喜欢这个礼物，并让她“很有VIP客户的感觉”。
从2005年1月CRM客户维系功能启动以来，山东联通遍布全省的3000多名客户经理就开始把VIP客户的资料按照集团、高端、俱乐部会员进行重新归类整理，并责任到人地进行客户回访关怀。这种客户维系服务仅是山东联通CRM系统中的一个功能。每天，覆盖山东全省的联通CRM系统还会持续发送着预警信息，其每位客户经理平均每天会接收到客户异动预警信息3000条。这可不是“温馨提示”类型的短信息，客户经理必须仔细阅读客户异动变化数据，并在规定日期内完成任务，所有由短信息派发的任务处理工单都有完成时间的限制。
山东联通所面临的市场竞争压力令其不得不对客户“死咬不放”。于是，它在2004年底至2005年初进行了CRM系统项目试点建设工作，涵盖客户信息管理(统一客户视图的建立)、分销渠道管理、佣金计算、客户积分管理、客户俱乐部管理 、客户经理管理、手机终端、有价卡管理、客户维系挽留、流失预警、手机有价卡管理等众多功能的CRM系统，发挥着一个重要作用——“争取客户”。
2005年底，山东联通的CRM系统又增加了客户价值级别评定功能，相关数据每月会发送到综合营账系统和客服系统，实现对客户分级服务的支撑。
山东联通尽管业务收入位列联通集团第4位，但其无论业务收入、利润，还是用户数量和其他兄弟公司一样，远低于中国移动。“这几年，山东的移动通信市场价格战非常厉害，要是没有信息系统的后台保证，结果就更难以想像了。”山东联通计费信息系统部经理张洪磊说。
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