综上所述可以看到，市场饱和对任何一个厂商来说都不会是一个好消息，但这个市场不存在无限度扩张的消费市场，在到达极限或者说市场规模达到上限后，企业要继续竞争所需要的财力、资本、研发能力等等都是巨大的，不具备各方面条件的企业自然面临被挤兑的命运。
市场饱和的风险
市场过于饱和所带来的恶果的相关案例数不胜数，比如就拿大家熟悉的国内MP3、MP4市场来说好了，若干年前（2004~2006年左右），国内在MP3随身听市场最“繁荣”的阶段有多达200个左右的各式各样的品牌在祖国大地互相搏杀，而如今，这些品牌中剩下的不过20家左右，其中还有一部分属于苦苦支撑，另一部分则转而去开发了别的业务，MP3的收入对他们来讲不是可有可无就是逐渐减少直至关闭。那么究竟是什么原因导致了这种现象？
1.由于准入门槛低，大量的“山寨”厂商进驻行业，这些厂商一没有自己的核心技术，二没有庞大的运作资本，三根本不想建立自己的品牌，对他们来说，他们只是从上游的芯片厂商那里买来核心的部件，再去磨具厂商那里买产品外形，最后可能是自己加工也可能是交给某些工厂加工组装，最后上市销售。由于几乎所有的生产都不控制在自己手里，因此这些厂商唯一的竞争力只有产品售价，在经过很短的一段时间的价格搏杀后，由于运作资本本身就少，于是大量的厂商就被淘汰了。
2.手机对随身听市场的挤压。低端的MP3产品，特别是300~500元价格区段的，这类产品的消费者对产品的品质没有很高的要求，甚至只需要“听个儿响”，在这种情况下，音乐手机的出现正好迎合了他们的需求，而且手机厂商的产品相较山寨产品更加正规，售后还有保证，价格上也没贵多少，音乐手机对国内劣质MP3的淘汰也起了决定性的因素。
3.国外大品牌的挤压。苹果iPod和索尼的Walkman在国内有很强的号召力，iPod就不用说了，至今都卖掉了上亿台了，而Walkman纵然已经没落但是在国内还是“瘦死的骆驼比马大”，随着iPod在国内一步步建立价值影响，MP3随身听的主力消费群体均向大品牌转移，这也是国内MP3市场和国产MP3品牌快速消亡的主要原因。
而MP3市场这个例子还同样能套用在国内的网络游戏市场、国内的旅游市场等等消费市场上，一方面快速增长的新兴市场缺乏相关的政策法规对行业竞争加以规范化从而导致了行业无序的恶性竞争，另一方面，市场饱和的出现证明了该市场已经达到规模的极限，要在市场里继续生存和扩张势必面临品牌之间的互相挤压。
综上所述可以看到，市场饱和对任何一个厂商来说都不会是一个好消息，但这个世界上不存在无限度扩张的消费市场，在到达极限或者说市场规模达到上限后，企业要继续竞争所需要的财力、资本、研发能力等等都是巨大的，不具备各方面条件的企业自然面临被挤兑的命运。
而我们今天要讨论的是，数码相机市场是否存在这种风险，以及是否面临品牌整合或者品牌淘汰。
DC市场是否饱和？
如果将前面提到的MP3市场的例子套用在DC市场上来看待，会发现两者的区别非常巨大。
1.首先数码相机市场的准入门槛比较高，这不是随便什么企业买个传感器然后再买个磨具就能生产卖钱的，他涉及到太多的产品技术，如果说现在从零开始的话其研发所需要的运作资本非常庞大，何况这还没算上在该市场中推广一个全新品牌所需要的费用，没有一个企业会干亏本的事，投入了如此之多的资金最后如果只能在如国内二、三线城市里“唬人”的话，这个投入和回报显然是不成正比的。因此数码相机市场时至今日还没有出现N多品牌一拥而上的现象。
2.手机始终是所有移动数码设备的敌人，这恐怕可以算是数码相机与MP3随身听的“唯一共同点”——有一个共同的敌人，这属于产品与产品之间的竞争，但如果入门级数码相机市场被手机侵蚀的话，也等于数码相机市场的整体份额被缩小，最近如果留意一下日本2010年夏季手机新品发布的话，会发现已经出现了如1300万像素这样“怪兽级别”的拍照手机，低端相机市场面临的压力可想而知。
3..纵观数码相机市场，叫的上名号的几乎都是日本企业，非日本的数码相机品牌大家能记得住的也只有柯达与三星，而这十多家企业均为大型的跨国集团型企业，因此暂时还不存在有更大的品牌对该市场的挤压。
如果光从上面这三方面因素来总结的话，数码相机市场似乎很安逸，除了要面对拍照手机的“挑衅”之外。但数码相机市场有其自己的特殊性，数码相机市场中不同产品种类的互相挤压所带来的影响尽管不如上面几条来的那么明显，但也已经到了一个十字路口。换句话说，也就是产品种类的饱和所导致的挤压进而引发的品牌整合。
简单地说，DC市场目前离整体饱和还很远，但现在一些品牌如果不进行某种手段的整合，很可能在到达这一天前就被拖垮。
DC企业级别划分
如果让小编来划分目前数码相机市场中企业的级别，那么很可能会诞生这样一种情况：第一集团为三星、松下、索尼；次之为佳能；奥林巴斯、卡西欧、富士、尼康等为第三集团。
现在三星是全球最大的电子企业，三星电子发布的财报显示，其2009年第四季度在全球范围内的销售额达到39．24万亿韩元，营业利润达3．7万亿韩元，从而使该公司去年总销售额达到 136．29万亿韩元的新高，比2008年增加15．1％；营业利润也高达10．92万亿韩元，比2008年增加了91．2％。以去年12月31日的汇率（1美元约合1164．5韩元）换算，三星电子去年销售总额达1170亿美元，业绩好于德国西门子公司（1098 亿美元）和美国惠普公司（1146亿美元）。
而也是上述所有涉及数码相机的企业中唯一销售总额突破1000亿美元的企业，相比之下以松下和索尼为代表的日企2009年的销售总额都在800亿美元以下，严格来说，真正的金字塔顶端的企业只有三星一家而已。
为什么要强调企业规模？现在的电子产品的功能重合率高导致产品的研发所涉及的领域越来越广，比如一个研发手机的厂商势必今后会涉及到手机拍照功能的研发，在市场竞争不充分的情况下，也就是厂商盈利情况较好的时候，出钱向其他厂商买技术不是问题。但现在的数码相机市场中的产品种类的竞争已经接近白热化的程度，每个厂商都希望创造出一种新的产品种类来占领市场，而这样的研发在耗费资本方面是非常惊人的，如果没有足够大的企业规模，不但厂商无法承受产品研发的周期和巨大的成本压力，当产品正式上市销售时更会面临“只许成功不许失败”的境地。
举个简单的例子，我们可以看一下在家用游戏机领域中索尼与微软的竞争，索尼耗尽几乎自身所有的精力才推出了PS3和Cell芯片，而和微软的财力相比简直是九牛一毛，微软财大气粗的手笔让PS3在最初的几年如履薄冰，几近崩溃的边缘，而这次尽管让索尼挺了过来，但已消耗了索尼自身大量的元气，短期内很难完全复苏过来，包括现在索尼仍然在承受2000年后一些企业内错误决定造成的损失的恶果。
然而毕竟索尼挺过来了，让索尼活下来的原因是游戏机市场的竞争不够充分，市场规模也没膨胀到极限，但如果还有下一代PS4，索尼是否还有雄心壮志说要研发“性能最强的游戏机”呢？
同样的问题放在数码相机厂商面前，从胶片时代转到数字时代，数码相机已经间接淘汰了一些企业，那些财力不充分，企业规模不够大的品牌在竞争中从一线滑向二线，更有甚者干脆遭到收购，如果在未来几年里随着科技研发的前进，又诞生了新的传感器，诞生了新的对焦系统或者别的什么，现在的二线和三线品牌还有余力继续支撑下去吗？
厂商思路的转变
说归说，但我们也要考虑到这些日企大多也不只是有单一业务的企业，比如拿奥林巴斯来说，虽然其在数码相机市场的表现不能和佳能相提并论，从企业整体规模上来讲更只能排到第三集团，不过奥林巴斯在生物医药领域一直有稳定的收入和较高的利润来源，市场份额也相当可观，这点比起纯做电子产品的企业要稳定的多，IT市场说大可大，而萎缩起来也要人命，相比之下生物医药市场的销售和增长则安稳的多。
只是有句俗话说“不进则退”，光是守住现状只能解决一时的问题，当所有的对手都继续成长的时候，原地踏步就是一种落后，要增强自己的实力就只有进行整合，拿出自己的优势进行捆绑进行销售，增强产品的竞争力。
这里要提的还是奥林巴斯，也就是现在M4/3联盟，奥林巴斯和松下之间的合作目前看来是一个不错的模式，去年M4/3的成果Pen Digital系列以及松下的GF1的热卖证明了这种合作模式所带来的积极影响，而未来或许尼康与索尼也会发生这样的“亲密接触”，其他企业亦是如此。所不同的是，这样一大一小的捆绑模式所诞生出的是一个产品的阵营，这是以数码相机最为核心的传感器为划分依据的，最先联手的当然是最能享受核心成果的，后来加入的最多也就是“分一杯羹”的程度而已了。
再比如我们拿现在索尼主打的“背照式Cmos”来讲，这种传感器有高感光度噪点少的优点，同时相较以往小型消费DC所使用的CCD传感器，背照式Cmos的尺寸小，造价更低廉，不过业内有能力制造这种Cmos的目前看来只有索尼和刚推出产品的佳能，这种产品可能很快就将覆盖到2000元级别的主流消费DC市场，届时就算使用这种Cmos的照相机并没有获得更大的市场份额，但每卖出一台其所能得到的利润都是还在使用CCD传感器的厂商所不能比的，而索尼和佳能这两家既能制造Cmos又能造CCD的厂商自然就能从容的游走市场，更多的盈利了。
没有传感器研发能力的厂商要翻身，就只有问上游的传感器供货商要货，这在前面也谈过了，长此以往不但企业之间的规模差距会加大，当数码相机再次面临如胶片转换到数码这样的大变革时，这些没有核心部件制造能力的厂商要渡过难关就不那么容易了。
商业模式的道路
索尼在日本还有保险业务你知道吗？
然而说到底，商业竞争毕竟是非常残酷的，为了适应如今的市场发展需求，更多的企业都在需求多元化发展，这或许是企业避免整合的另一条出路。《创业家》杂志之前撰写了一篇题为“成本囚徒，是比亚迪啥了丰田”的文章中就提到了所谓的“比亚迪”模式，如果将丰田看做是一个最成功的日本企业的话，那么像松下、索尼这样的企业其实都是在努力朝着丰田的“精益生产”的模式前进的，而杂志指出“：制造商强调“精益生产方式”是以牺牲整体供应链系统响应效率为代价的。当行业处于供大于求的发展周期时，“卓越制造孤岛”对公司成本与利润的影响是致命 的。 ”
比亚迪创始人王传福深谙低成本创新之道，但他的许多想法与做法都是反传统的。比如他雇用大量工人以替代自动化机器，他对于公司多元化的行业选择，还有他巧妙模仿竞争对手的本领很强。许多人对“比亚迪模式”不屑一顾，认为这是投机取巧的短暂辉煌。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)却认为 “这家伙，集托马斯·爱迪生(Thomas Edison)和杰克·韦尔奇(Jack Welch)于一身”。
杂志总结了比亚迪公司商业模式的四大特征，其中提到：
通过对比亚迪汽车业务的进一步研究发现，在那些“乱七八糟”的零配件中，比亚迪会有选择地参与那些对制造模具要求较高的业务，而像轮胎、玻璃等通用配件则 不参与。王传福认为，拥有强大的模具设计及开发能力是现在制造型企业成功的关键因素，是实现快速商品转换的重要能力。在模具设计及开发的过程中引入新材料和新技术，如表面硬化、热处理及高速模具加工技术，更会有助于比亚迪缩短生产周期、稳定产品质量并提供丰富多样的产品。
在相关多元化方面，比亚迪遵循的判定原则是：1)客户共享；2)成本摊销；3)零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至 STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。
借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。需要特别指出的是，比亚迪选择生产的手机零配件对模具设计及开发能力同样要求较高。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。王传福指出：“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是零部件。”
比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。比如，比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印 制电路板及若干金属合金材料，而这些配件中的部分也会供给汽车业务。通常，比亚迪电子在收到客户订单时，才会向比亚迪集团发出采购订单，尽可能减少库存。
这里我们不是要探讨比亚迪的汽车，而是比亚迪商业模式中给企业发展带来的思考，如今数码相机行业中的二、三线厂商并非都是如国内当年MP3市场中那些根本没有技术实力的“混子”，如果能够将公司资源更好的整合，发现可如比亚迪一般可多元化发展的道路，或就可借此以或大企业规模，在产品的生产与制造中选择性的参与某些部件的制造，掌握核心技术，利用业务间的通用性分摊成本，最终提升了产品成本方面的竞争力，而通过多元化发展企业的生存力也得以增强。
数码相机市场今后的发展或许并不会如汽车制造业这样牵一发而动全身，但如若不能深谙21世纪的商业生存之道，即使拥有再出色的技术，也不可避免的面临“孤高和寡”的命运，自我整合还是品牌整合，有危机感的企业当择其一而行。
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