综上所述可以看到，市场饱和对任何一个厂商来说都不会是一个好消息，但这个市场不存在无限度扩张的消费市场，在到达极限或者说市场规模达到上限后，企业要继续竞争所需要的财力、资本、研发能力等等都是巨大的，不具备各方面条件的企业自然面临被挤兑的命运。
商业模式的道路
索尼在日本还有保险业务你知道吗？
然而说到底，商业竞争毕竟是非常残酷的，为了适应如今的市场发展需求，更多的企业都在需求多元化发展，这或许是企业避免整合的另一条出路。《创业家》杂志之前撰写了一篇题为“成本囚徒，是比亚迪啥了丰田”的文章中就提到了所谓的“比亚迪”模式，如果将丰田看做是一个最成功的日本企业的话，那么像松下、索尼这样的企业其实都是在努力朝着丰田的“精益生产”的模式前进的，而杂志指出“：制造商强调“精益生产方式”是以牺牲整体供应链系统响应效率为代价的。当行业处于供大于求的发展周期时，“卓越制造孤岛”对公司成本与利润的影响是致命 的。 ”
比亚迪创始人王传福深谙低成本创新之道，但他的许多想法与做法都是反传统的。比如他雇用大量工人以替代自动化机器，他对于公司多元化的行业选择，还有他巧妙模仿竞争对手的本领很强。许多人对“比亚迪模式”不屑一顾，认为这是投机取巧的短暂辉煌。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)却认为 “这家伙，集托马斯·爱迪生(Thomas Edison)和杰克·韦尔奇(Jack Welch)于一身”。
杂志总结了比亚迪公司商业模式的四大特征，其中提到：
通过对比亚迪汽车业务的进一步研究发现，在那些“乱七八糟”的零配件中，比亚迪会有选择地参与那些对制造模具要求较高的业务，而像轮胎、玻璃等通用配件则 不参与。王传福认为，拥有强大的模具设计及开发能力是现在制造型企业成功的关键因素，是实现快速商品转换的重要能力。在模具设计及开发的过程中引入新材料和新技术，如表面硬化、热处理及高速模具加工技术，更会有助于比亚迪缩短生产周期、稳定产品质量并提供丰富多样的产品。
在相关多元化方面，比亚迪遵循的判定原则是：1)客户共享；2)成本摊销；3)零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至 STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。
借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。需要特别指出的是，比亚迪选择生产的手机零配件对模具设计及开发能力同样要求较高。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。王传福指出：“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是零部件。”
比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。比如，比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印 制电路板及若干金属合金材料，而这些配件中的部分也会供给汽车业务。通常，比亚迪电子在收到客户订单时，才会向比亚迪集团发出采购订单，尽可能减少库存。
这里我们不是要探讨比亚迪的汽车，而是比亚迪商业模式中给企业发展带来的思考，如今数码相机行业中的二、三线厂商并非都是如国内当年MP3市场中那些根本没有技术实力的“混子”，如果能够将公司资源更好的整合，发现可如比亚迪一般可多元化发展的道路，或就可借此以或大企业规模，在产品的生产与制造中选择性的参与某些部件的制造，掌握核心技术，利用业务间的通用性分摊成本，最终提升了产品成本方面的竞争力，而通过多元化发展企业的生存力也得以增强。
数码相机市场今后的发展或许并不会如汽车制造业这样牵一发而动全身，但如若不能深谙21世纪的商业生存之道，即使拥有再出色的技术，也不可避免的面临“孤高和寡”的命运，自我整合还是品牌整合，有危机感的企业当择其一而行。