在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的记录，从零进入到全球500强。分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论。
戴尔的经营理论
戴尔的经营理论
1．对组织环境的假设
在戴尔创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。
戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。
而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论 (profit pools)”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
2．对使命的假设：为顾客创造价值
正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，戴尔做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。“由外而内”的方法是由美国管理学家阿德里安·J·斯莱沃茨基在其享誉世界的名作《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”
这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。
因此，戴尔认为，他可以制造出比 IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，创立了戴尔公司，并且一步步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”
3．关于实现组织之使命所需的核心能力的设想
德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。
戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。
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