在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的记录，从零进入到全球500强。分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论。
不断地审视自己
不断地审视自己
德鲁克认为，对组织环境和使命的假设，是企业构建企业核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。
戴尔公司的创始人迈克·戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”
当戴尔公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。在当时，戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，后来还是全部撤了出来。
戴尔曾谈到：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”
其实，戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么?因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。
“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是惟一一次季度亏损年底，我被《上方》杂志评为：本年度扭转乾坤的总裁。”戴尔是把亏损当成学习的机会，避免了重蹈覆辙。
扭转了弯路之后，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。
同时，准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。
所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。
网友评论